Сергей Рыжиков: Ресурсов должно не хватать

Комментарий Котиков

11 августа 2018 года на шестой конференции Baltic Digital Days в рамках нового формата «Доклады, которые изменят вашу жизнь» выступил Сергей Рыжиков, генеральный директор компании «1С-Битрикс», основатель сервиса «Битрикс24».

Все, у кого Котики спрашивали о впечатлениях, высказывались горячо и невнятно, резюмируя «это надо было слышать!»

Котики прониклись, раздобыли подпольную видеозапись выступления и сделали расшифровку.

---

Фото Никиты Антонова

Нам кажется, что кто-то движется быстрее, чем мы. Вот это бесит, да? Вроде ты сидишь, а они движутся. Особенно, если судить по инстаграму. Они просто несутся. Это же страшное дело! Не дай бог Фейсбук открыть. Эти быстродвижущиеся создают у нас такое странное впечатление. Что вообще происходит? Мы все время себя изнуряем каким-то образом. Что нас еще заставляет искать вдохновение?

Однажды с моим другом Сашей Лысковским, директором тогда Алавара, мы приехали к другому директору советоваться. Есть такой способ получить вдохновение. Ты приезжаешь к кому-то, вываливаешь на него кучу всех своих проблем. В процессе, когда мы вываливали и ждали, когда он нам что-нибудь скажет вдохновляющее, он говорит:

— О! Мужики, я понял вас. Вас просто задолбало выживать.

— Да, — выдохнули мы. — Нам надоело выживать.

И у каждого из нас есть внутри такое твердое ощущение, что можно дойти до какой-то точки, в которой реально нифига не надо будет делать. Ты просто можешь сидеть, балдеть, деньги будут идти. И тебе кажется, глядя на другие инстаграмы, что у других уже так и есть. Ты мечтаешь попасть в эту точку. Это еще более усугубляет это странное ощущение «задолбало выживать».

Три типа ресурсов

Три типа ресурсов, которыми, я уверен, каждый из вас тут руководит, и надо, наверно, расстаться с определенной иллюзией.

Есть ресурсы, которыми управляет директор — это люди, время и деньги.

Нам всегда хочется, чтобы у нас их всегда было в избытке.

Что значит выживать? Это значит, ты должен решить на это направить деньги или на это, или можно взять еще сотрудников или пора бы купить квартиру. Вы все время крутите эту петлю.

Самый главный вывод, который я за все эти годы сделал, что единственная правильная ситуация, когда всех трех ресурсов вам не хватает.

Если у вас будет до чертиков людей — вас порвет

Вы не сможете ими управлять. Это огромная иллюзия, что вы можете набрать людей, эти люди прибегут и что-то сделают. Если вы еще это не проходили, то наверняка еще пройдете, когда вы берете звезду, еще кого-то, даете ему какие-то задачи и расслабляетесь. А через год: «А что вообще сделалось?» И он задает такие вопросы, что вы понимаете, что вы не просто себя обманули, а выкинули всю идею куда-то в топку.

Есть ощущение, что если денег будет до чертиков, то всё хорошо

Нет, неправда. Вы будете покупать рыночную долю, еще какие-то вещи, но что-то будете делать неправильно, и вас порвет. Вы откажетесь от вопроса: «Я делаю это. Это пользу приносит?» Вы просто забудете про этот вопрос. Вы будете покупать.

Если есть ощущение, что времени навалом, значит, вас порвет

Вы прозеваете рынок, не доделаете много других вещей. Дело в том, что все это происходит у каждого директора, и совершенно не зависит от бизнеса.

Ресурсов должно не хватать. Это единственный способ, когда вы будете продолжать двигаться дальше.

---

Внутренние оценки

Теперь по поводу внутренних оценок. Вообще, многое, о чем мы будем говорить — это наше внутреннее ощущение самого себя. В этом смысле директора самый чокнутые люди. Больные на всю голову. Я такой, и вы. Если вы здесь сидите, то вы чокнутый. Сегодня суббота, вы приехали из других городов и сидите здесь что-то делаете. Не совсем в кайф, чаще всего. Иногда из других рассуждений.

Вообще, не будем сейчас залезать в психоанализ, но вначале разные внутренние проблемы, которые у нас есть, нам очень сильно помогают встать, состояться, двигаться вперед, успевать, работать до чертиков. Какое-то время они нас вытягивают, и появляется бизнес.

А потом они начинают мешать. Потом это начинает вас останавливать, замедлять, и вы начинаете с этим бороться. Об этом можно много рассказать историй, но мне дали не так много времени.

На самом деле, я такой же как вы. Нет никаких отличий. Мы все решаем одни и те же проблемы, движемся, по сути, примерно одинаково. Я в этом смысле расскажу, наверно, историю.

Я вернулся на свою кафедру, на которой учился, на радиофизике и электронике, в Минске. Меня подвез старый приятель, он остановил меня возле общаги. Я выхожу, я жил на верхнем 13-ом этаже. Вхожу в общежитие, оно вообще не поменялось.

Я поднимаюсь на 13-ый этаж, в нашей комнате, где раньше жили пацаны, теперь живут девчонки.

Самый удивительный момент был, когда я зашел на кухню. У нас была общая кухня, которую я запомнил, потому что мы там проводили очень много времени. Жарили пельмени там, доказывали математически, как эффективнее: по одной переворачивать или все потрясти. Я помню момент, когда я стоял на этой кухне, и мне казалось, что я, в принципе, конечно, счастлив, но немного несчастлив, потому что телика нет, еще чего-то нет.

Я через 15 лет прихожу в общагу, стою на этом 13-ом этаже и понимаю: я же тогда был счастлив, но тогда я этого не понимал, а сейчас я понимаю, что и тогда, и сейчас, и завтра надо оставаться счастливым в этом моменте.

Одним словом, время не то, чтобы меняет нас. Оно заставляет нас иногда на себя посмотреть в прошлом. Большое количество травм мы наносим сами себе, а директора в этом смысле самые чокнутые.

Вообще, мозг наш меняет поведение только в одном случае, когда получает негативную обратную связь отчего угодно: от рынка, от людей, от жены, от друзей и так далее. Но директорам этого не надо, они сами себя исхлестают, накажут, и у них будет своя система обратной связи. Знаете, как говорят: «Я пережил множество трагических событий в жизни, и некоторые из них случились на самом деле.» Это про директоров.

Итак, хочется научиться жить счастливо, а директор и бизнес, чтобы рос.

Мы, я так понимаю, этим вдохновляемся. Чем мы по жизни занимаемся? Большая часть, конечно — это имитационная деятельность, то есть мы повторяем чужие бизнес-модели. Пробуем, тиражируем, иногда мы входим в состояние потока и немного модифицируем, подстраиваем, иногда создаем что-то новенькое. Но в целом человечество эти миксы делает достаточно редко.

Серебряная пуля

У меня есть еще одно занятие, которым мы занимаемся — мы ищем серебряную пулю. Нам всегда кажется, что сейчас я найду какой-нибудь волшебный ингредиент, и я сейчас его выпью и всех порву. Я вам в конце этого доклада расскажу про этот секретный ингредиент.

Я его нашел. Есть отличный способ.

Итак, поищем пулю. У меня есть рассказ про нашу компанию, но он будет очень короткий. С 98 года мы начали. Я руководил отделом интернет-технологий в банке, 98 год, кризис, долбануло мама не горюй. Стало понятно, что с банками все плохо. Кризис — это отличный способ начать что-то свое.

В 2018 опять долбанет — отличный способ, если у вас еще не свой бизнес, стартуйте. Мы начали работать по аутсорсу. Сняли однокомнатную квартиру. Сидели там до 12 человек, пока нас было меньше 5 человек, мы по очереди готовили обеды. Нормально. Когда стало 6 человек, команда сказала: «Ладно, Рыжиков, ты нам ценнее, чем обед. Мы будем за тебя готовить. Можешь приходить есть». Молодцы. Тут и там цель я бы сформулировал так: состояться и заработать на еду и семью. Я это называю стратегией. Пусть это будет так.

Следующий этап можно, наверно, сказать — 2002 год, когда мы запустили тиражный продукт, когда мы запустили управление сайтом. Нам все говорили: «Вы вообще чокнутые. Посмотрите на рынке до чертиков этих продуктов. Что ни сайт, всё CMS-ка». Да и сейчас ничего не поменялось. А мы как-то начали пилить, начали работать.

Начали продавать, там много интересных моментов, начали строить партнерскую сеть, отказались от заработка, появился офис в Москве.

Мы себе впервые, наверно, поставили стратегическую цель: каждый второй сайт, работающий на Битриксе. В принципе, у нас сейчас 67%, кто как считает, в коммерческой разработке, что, в общем, очень хороший результат. Мы к этой цели толкались и двигались дальше.

Следующий этап — 2012 год, когда мы запустили Битрикс24, когда мы начали выводить его на запад. Сегодня в нем 12 языков, 10 дата-центров, 4 миллиона почти зарегистрированных. Мы ставим себе цель: дойти до 10 миллионов пользователей. Мы хотим, чтобы они пользовались нами.

Стратегия, люди и вы сами

Я бы, наверно, сформулировал 3 вещи, которые важны для компании: стратегия, люди и вы сами.

Стратегия

У нас в целом всегда было некое понимание того, куда мы хотим, и, как вам ни кажется странным, иногда вы не формулируете стратегию, потому что кажется, что это какая фигня — заработать на еду. Что это за стратегия?

Нормальная стратегия. Заработайте себе на хорошую еду, на семью, на квартиру — это цель. Её можно себе сформулировать. Не обязательно писать на заборе и всем рассказывать. В любом случае, только за этим уже пойдут бизнесовые цели, большие цели, которые уже можно про рынок.

У меня есть отдельные истории про стратегию, которую строить, но, наверно, не в этой части. Есть про зрелые, растущие рынки. Один, наверно, момент могу сказать — когда вы будете в процессе своей деятельности что-то решать, когда у вас есть стратегия, вы можете задать себе вопрос: «Это меня приближает к своей цели или нет?»

Вы собрались провести конференцию и задаете себе вопрос: «Это меня приближает к моей цели или не приближает?» Сначала вас это будет бесить, потому что ничего вас не будет приближать, потом появятся шаги, которые начнут приближать к цели, и вы научитесь и приблизитесь к ней действительно.

Еще, наверно, один комментарий, я его называю «Броуновское движение». Очень многие опасаются, и я опасался столкновений на рынке. Когда ты что-то делаешь, ты начинаешь всем мешать, бесишь всех. Тебя начинают бодать. Я это называю определенного рода таким «броуновским движением», то есть это всё происходит на рынке. Есть те, кто не состоялся из-за тебя, есть те, у кого наоборот все получилось, потому что ты не пошел куда-то, будет происходить всё что угодно.

Есть у вас или нет стратегии, вы все равно будете испытывать столкновения. Все равно будет какая-то ерунда.

Но, если вы идете по своей стратегии и по вектору, то через 10 лет вы повернетесь, а там так и будете каша, а вы будете находиться в своей точке. Но, если вы будете бояться столкновений, бояться конфликтов, еще каких-то вещей, то вы займете положение, в котором вы меньше всего всем мешаете. Это очень невыгодное положение, вы сами про себя забудете.

Вы просто должны делать свое дело, идти по своей стратегии и всё.

Дальше, через 10 лет повернетесь, и все скажут: «Ну нифига себе, куда вы ушпарили?» А мы никуда не шпарили, мы просто шли и всё, а вы тут спорили о каких-то своих вещах.

Люди

Люди, второй момент, вторая запчасть. Давайте я расскажу энергетическую модель. Есть у меня история, я проходил много кризисов внутри и в компании. Есть одна история, которая помогла мне сформулировать, как я ее называю, «энергетическую модель».

Что это значит? Критически важно с кем вы работаете. Это принципиально важно.

Я рассудил так, что, в целом, мы приходим в компанию (работники, собственники), разделяя некую задекларированную цель, задекларированную идею, то есть мы движемся, приходим, хотим заниматься вот этим, и люди для этого сдают энергию. Они приходят и сдают. Люди ненавидят, когда они сделали работу, приносят отчет, им говорят: «Молодец. Вот тебе премия». И в мусорку этот отчет выкинули.

Мы хотим что-то на вопрос ребенка ответить ценное, что мы делаем в этом мире, вообще в принципе. Я это называю «в эволюционном смысле». Мы должны что-то создавать. Приходя в компанию, люди легко отдают энергию, когда идея им нравится, и вообще они разделяют ценности и пользу компании, которую она создает.

Руководитель эту энергию собирает и направляет на эту задекларированную цель, на задекларированную идею. Тут возможны варианты: он может вернуть обратно (энергию победы, энергию поражения — неважно), он должен возвращать её, он должен эту энергию собрать и отправить на задекларированную цель.

Если он собирает эту энергию и тратит на себя и еще куда-то, то совершенно подсознательно люди перестают отдавать энергию. Они чувствуют, что она идет не туда, и они ее зажимают. И уже нужно придумывать разные истории для того, чтобы эту энергию отнять.

Бывает, что у директора случается кризис, и он эту энергию не берет. Тогда ее очень много внутри скапливается, причем, особенно, если идея бомбическая, то могут образоваться, как я называю, черные дыры, которые в итоге говорят: «Ладно, фиг с ним с этим директором. Нафиг его. Я знаю, куда нужно вести». Они направляют, как им всем остальным кажется, энергию на важное дело. Но черные дыры света не дают, поэтому редко из этого получается история.

Одним словом, двигаясь по этой модели, мне легко теперь набирать людей. Я стараюсь интервьюировать всех, кто приходит в компанию, либо я, либо партнеры. Это, своего рода, система свой-чужой. Но, в целом, из этого получается круг людей, с которыми ты работаешь.

Почему вообще это важно? У меня был как раз кризис. Мне не нравилось состояние, в котором мы находились. Мне не нравилось направление, в котором мы движемся. Я не могу найти ответ и смотрел Кунг-фу панду. Обожаю этот мультик, первую серию.

Смотрел с ребенком. Помните момент, когда Шифу с черепахой, черепаха говорит: «Шифу, ты уверен, что ты все контролируешь?» А я по мультику себя с Шифу ассоциирую. «Да, — говорит Шифу. — Я взял персик, в землю посадил, вырос персик». Черепаха говорит: «Но вырос-то только персик. Что ты посадишь, то и вырастет».

«Черт возьми, — думаю я. — Правда, ведь. Реально, если я хочу другой результат — это надо не выполоть всё, а просто посадить новые ростки, вырастить новых людей в команде, и тогда ты получишь новый результат».  Я начал потихонечку менять людей. Это имело фантастическое значение.

Вы сами

Следующий момент — это вы сами, партнеры ваши, потому что от этого зависит очень много. Вы — самое сильное и самое слабое звено. Это действительно так. Это и возможность, и проблема. Я бы, наверно, даже так сказал, что бизнес растет ровно настолько, насколько растет директор, насколько меняется ваша философия, насколько вы готовы пройти какой-то этап.

У меня даже есть такое наблюдение, что, когда становится просто невыносимо тяжело дальше двигаться в старой концепции — это верный признак, что нужно сесть и измениться свой взгляд.

Садишься и думаешь: «К чему? К бизнесу, к людям, к отношению, к продукту, к каким-то другим вещам». Ты меняешь эту точку зрения, меняешь отношение к этому вопросу, и ничего больше не поменялось, и тебе стало легко идти. Просто ты изменил этот внутренний взгляд на происходящее, на суть вопроса, на бизнес. Ты стал двигаться вперед.

Секретный ингредиент

Записывайте. Каждый день радоваться жизни, двигаться к своей цели от неудачи к неудаче с нескончаемым оптимизмом и в компании хороших людей.