Тимофей Квачев, TRINET.GROUP: «Единственный мотиватор – это вызов. Смогу ли я? Да, смогу»

Котики продолжают публиковать серию интервью с лучшими представителями отечественного диджитал

О TRINET и своей роли в компании

— Друзья, у нас следующее интервью. На связи Тимофей Квачев, TRINET.GROUP, Санкт-Петербург.

— Приветствую.

— Тимофей, ты представляешь довольно крупную компанию, причем одну из старейших компаний в России по интернет-маркетингу. А ты до сих пор играющий тренер. Не надоело выступать с докладами?

— Мы же не маленькие дети. «Надоело» — это не бизнес-понятие.

— Сколько лет существует TRINET на рынке?

— Официально — 18 лет. Почему говорю официально: первые два года TRINET как команда уже был, в 2000 году, но он еще не имел названия. Оно появилось спустя полтора-два года после старта компании, но команда та же. Поэтому официально 18 лет.

— Восемнадцать лет компании, возникает такой вопрос: прошло восемнадцать лет, восемнадцать долгих лет. Кто на сегодня Тимофей Квачев в компании TRINET.GROUP?

— Вся прелесть в том, что кто хочу. Вот сегодня я — спикер. В какой-то момент я могу быть бизнес-коучем внутри компании для отдельных сотрудников. Могу быть соучредителем какого-нибудь проекта внутри TRINET.GROUP. Могу быть хедхантером. В общем всем, кем захочу. Как правило, я занимаю те должности, которые мне хочется занять с точки зрения бизнес-эффективности для компании, с точки зрения результативности. И, когда я понимаю, как эту должность можно сформулировать и делегировать кому-то, я ее делегирую.

О делегировании

— Когда ты почувствовал, что это операционное управление, эта необходимость ковыряться в процессах ушла, что ты полностью разделегировал себя? Когда это произошло, сколько лет назад?

— Я хочу сказать, что я такой крутой, у меня это произошло, но этого не произошло (смеется). К сожалению, если ты не разбираешься во всех процессах и не держишь руку на пульсе, то процессы рано или поздно идут к чертям. И на самом деле это реальная сложность. Любой процесс необходимо постоянно тюнинговать как автомобиль. Вы купили новый автомобиль, но раз в десять-пятнадцать тысяч, будь добр, поезжай и поменяй масло. Тут тоже самое – ты строишь какой-то процесс, и ты должен к нему вернуться через какой-то период и его отчекать.

О четвертой, тайной стадии процессов

Мало кто об этом думает, но любой процесс проходит официально через три стадии, на самом деле даже через четыре. Первые официальные три стадии: креатив, когда придумываете необходимость какого-то процесса или какого-то действия, которое решит вашу проблему. Второй – это продакшн, когда вы разрабатываете этот процесс. Вот примерно 60% людей умирают на этапе креатива. Идея есть, а до продакшена дойти не могут. Еще примерно 30% умрут на продакшене. Они его сделали и думают, что всё. Какой-то новый бизнес-процесс, какую-то новую тулзу и вот они всё, гении. Еще есть следующий важный процесс – это интеграция. Сделать так, чтобы ваш креативный процесс, который вы круто сделали, был интегрирован в существующие процессы компании и с ними взаимодействовал. Чтобы этой тулзой, программой, алгоритмом пользовались люди, и он давало результат. Это три официальных этапа. И вот их проходит 95%. Есть еще 5%, про которые никто не задумывается — почекать через какой-то период. Через какой-то таймаут вы должны отчекать, что это работает. Потому что если вы создаете алгоритм продаж, который очень круто работает, он все равно перестает работать. Через какое-то время поменялись люди, поменялись цены, поменялись конкуренты, поменялся продукт, поменялись услуги. Вы должны его прочекать и понять: вот здесь нужно что-то поменять. Поэтому — да, есть много процессов, в которых я не участвую, но вынужден периодически к ним возвращаться.

О работе с клиентами

— Тем не менее в работе с клиентами ты уже не принимаешь прямого участия?

— Есть клиенты, которые обращаются напрямую ко мне. И практика показала, что у этих людей есть какое-то доверие к моей персоне. Если я просто их отправляю к продавцу, то возникает какой-то разрыв ожиданий. Они хотели поговорить со мной, а поговорили не со мной. Поэтому первое общение с ними провожу я, снимаю, диагностирую их, а потом уже в отдел продаж. Если клиент заходит напрямую в компанию, то он проходит мимо меня, я с ним не общаюсь. Есть такая же ситуация, когда есть клиенты, которые напрямую меня знают, и идет процесс, мы много лет работаем с клиентом, но возникает какой-то вопрос, и у него [клиента] недостаточно доверия к менеджеру. Менеджер говорит: «Надо сделать так». И клиент хочет обязательно услышать от меня, что я тоже так считаю. И мне приходится поучаствовать в такой встрече. Но это происходит настолько редко, что я могу говорить, что это не является моей постоянной работой.

Об отстройке процессов

— Так когда это произошло? В какой момент? Мы пытаемся мотивировать молодых владельцев агентств на то, что они через «икс» лет все-таки смогут найти время, чтобы уйти в отпуск и уехать на Бали хотя бы на месяц, не беспокоясь, что их бизнес развалится.

— Я вообще видел две истории. Вокруг меня много предприимчивых людей, как в группе компаний, с которыми я организую какие-то новые бизнесы в доле, так и вовне. И есть несколько крайностей. Первая — это люди, которые услышали слово «делегировать» и поняли, что это основная фишка. И я наблюдал построение процессов в одной из компаний, где нанимали одного человека, не вводили его в процесс, не делали ему экспертной оценки, бахали его просто — работай, делай как считаешь нужным. И компания состояла из кучи несвязанных между собой бизнес-процессов, где все было делегировано разным людям. Эта компания развалилась где-то за год. Она реально перестала работать. И я видел обратную ситуацию, где руководитель буквально в каждом диалоге сотрудника принимал решение, и компания стоит и не может расти. Я считаю, что правда где-то посередине. Говорю пробивные истины — необходимо делегировать, но только те процессы и в том состоянии, в котором они самодостаточны.

Единственный способ чего-то не делать, от чего-то отказаться — это долго, муторно, с изнасилованием собственного мозга воспитывать людей внутри компании. Я не верю в поиск крутого руководителя отдела продаж с рынка. Он придет и все равно будет чужой в компании. Его можно найти, и какое-то время его нужно погружать в компанию – полгода, год. Он должен внутри компании стать своим. Тоже самое с руководителем компании – вы вряд ли сможете вместо себя найти с рынка найти крутого бизнесмена, который придет, и компания будет работать. Все компании подсознательно строятся под руководителя. И очень часто сотрудники похожи на руководителя ментально, психологически, потому что других он увольняет. Ему с ними некомфортно. И вот вы нанимаете руководителя, который должен снять с вас все задачи, и вы должны поехать на Бали. А он, с*ка, всех уволил. Потому что они все — не как у него. Я видел такую тему. Есть один крупный проект, и туда позвали из одного крупного агентства руководителя. Так вот из-за этого руководителя вся команда разбежалась за три недели. Причем в том агентстве, где он работал, все под ним работали. Путем селекции уходили люди, которые были не готовы с ним работать. У него сплотилась команда, которая согласна работать с этим деспотичным типом. А то место, куда он пришел, там была более демократическая команда. И это не вопрос про эффективность деспотизма или демократии. Это про комплиментарность руководителя и его рабочей группы. Поэтому вы не сможете, посидев год или два, набрав 50—100 клиентов, нанять какого-то руководителя и свалить на Бали. Вам нужно будет найти хорошего крутого человека, реально классного спеца, которому вы что-то пообещаете что-то внутри компании. И вы должны будете провести его за ручку. Это может быть текущий сотрудник или вы его наняли. И вы ему даете каждый раз все более сложные задачи, вы ему каждый раз все сильнее и сильнее расширяете горизонт полномочий, потом вы уезжаете в отпуск и смотрите, что произошло. И постепенно – за месяц, или за год, или за три – у вас вырастает человек, на которого вы можете это бросить. Это может быть несколько человек в разных отделах, которые между собой хорошо взаимодействуют, это может быть один человек, который держит всех. Но это не вопрос построения процессов, которые человеконезависимы. Это очень важно понимать. Это не вопрос того, что вы настроили процессы и в них не участвуете. Это вопрос того, что вы с самого начала хотите, чтобы бизнес вели не вы, и вы с самого начала ищете такого человека. Внутри команды или вовне. И вы его выращиваете. И если у вас хорошая чуйка, вы такого человека нашли, и вы реально умеете людей строить, то вы добиваетесь результата. Это не про построение бизнес-процессов. Потому что ваши бизнес-процессы у этого человека работать не будут. В идеале, чтобы этот человек под себя строил бизнес-процессы и команду.

О свободе руководителя

— В какой момент возникает эта свобода руководителя, когда не процессы руководят им, а он руководит процессами? Когда наступает взрослость?

— Не наступает. Меняются цифры, стоимость решений и все. На каком-то этапе стоимость решения: если я найму не того менеджера, то я потеряю два проекта. На другом этапе: если куплю не то агентство в Москве , то я просру десять лямов. На следующем этапе: если я инвестирую сколько-то денег в какой-то сервис, то я прошляплю эти деньги. Это все равно рутина. Я верю, что есть люди, которые вообще отдыхают на Бали, но я не хочу быть таким человеком. Я отстраняю от себя какие-то процессы, и появившийся вакуум сразу же обрастает другими процессами, которые больше, интересней. Сначала ты ищешь продажника в отдел продаж, потом ты ищешь руководителя в отдел продаж, потом строишь отдел продаж целиком в Москве. И по сути размер цены принятия решения меняется, а смысл нет. Это все та же рутина, все та же работа, ты по-прежнему должен делать то, что ты должен. Потому что если ты этого не делаешь, ты стоишь на месте, а те, кто идут вперед, тебя обгоняют.

— Но тем не менее за спиной остается команда, которая постоянно растет, которая делает все больше и больше, у тебя появляется больше степеней свободы. Если раньше ты мог условно двигаться только вперед и назад, теперь у тебя появляются боковые вектора, дальше вверх и вниз…

— Я думаю, что все играли в третьих «Героев» [Меча и Магии]. Сначала у вас три скелета и один вампир, и потеря одного скелета – это жопа. А потом у вас тридцать тысяч скелетов и потеря десяти тысяч скелетов — это тоже жопа. Повторюсь: меняется цена, смысл не изменяется. Меняется цена ошибки. Я помню момент, когда у меня в подчинении было пять человек и уволить одного – это потерять 20% команды. Но теперь у меня в подчинении пять важных руководителей. Уволить одного – и 20% вопросов придется решать самому. В моём понимании, вы или нацелены никогда не работать, что можно начать прямо сейчас — есть пенсия и пособие по безработице. Если ваша цель не работать – начинайте прямо сейчас. Либо ваша цель впахивать, и вы будете всю жизнь впахивать, просто за количество потраченных часов будет больше денег. Это вопрос вашего отношения к вашей работе.

О подходе к работе

— Ты хочешь сказать, что изначально в TRINET кайфовал?

— Блин, я не могу сказать что я от чего-то кайфовал. Я верю в то, что человек может кайфовать от любой работы, если сначала он смирится с необходимость ее сделать. Потом он примет, что эта работа важна для него. Потом он найдет в ней интерес. У меня была задача, достаточно важная для меня, в какой-то момент написать большой объем контента, важную статью. Я не хотел писать, я не люблю писать, но я нашел в себе силы и написал статью, она стала достаточно популярной. В какой-то момент времени мне нужно было написать текст для сложной вакансии, хотя не я должен это делать. Нужен был текст, чтобы был хороший отклик. Ни у кого не получалась, мы даже деньги платили, но у рекрутинговых агентств не получалось. Я понял, что мне придётся это сделать. Либо сдаться, либо сделать. И я решил не сдаваться и сделать.

Я работаю по следующему принципу. Я считаю, что в бизнесе не должно быть «нравится / не нравится». Я неправильный человек. Есть люди, которые говорят: «Чтобы добиться успеха, нужно любить свой бизнес и работу». Я верю в другое. Нужно любить то, что дает тебе работу. Сама работа не обязательно должна быть прекрасной. А подход к работе следующий. Это не метафора, это реальная история про товарища, который в службе специального назначения тренирует офицеров, повышая их ментальные способности. Там идея в чем. Приходят к нему уже подготовленные ребята: спецназ, разведчики, кто-то еще, и он заставляет их уметь больше. Курс длится три недели. История в чем. Человеку предлагают отжиматься до потери сил. Он сколько-то раз отжимается, потом встает. И его вся группа бьет ногами. Почему так жестоко? Он объясняет: потому что лицо у него было не разбито. Значит, в последний раз когда он отжимался, он не упал лицом об асфальт, значит у него были силы, чтобы самортизировать этот последний жим. Он на самом деле остановился раньше, чем мог бы. Дальше ребята до потери сил бегают, что-то еще делают, исключительно физические упражнения, в которых человек должен сделать больше, зайти идти на шаг дальше, чем организм говорит стоп. В начале курса эти ребята сдают какое-то сложное тестовое задание, и всего через три недели они в этой сложной математической задаче не сдаются, а решают ее значительно быстрее, чем решали до этого. Потому что они привыкли не сдаваться через физические увечья. И у меня в компании даже есть такой термин – «у тебя не до конца разбито лицо». Приходит человек, говорит: «Клиент сложный, никак не могу настроить с ним взаимодействие». Я считаю, что у тебя лицо еще не разбито, ты еще не попробовал все. И я работаю в парадигме — не в смысле, хочу ли я поехать в Воронеж и выступить? А я работаю в парадигме – это нужно? Значит я найду в этом кайф, приеду и покайфую.

О конференциях

— Почему тебе нужно ездить в Воронеж, Екатеринбург и другие города, где тебя услышат максимум 100 человек, а бывает что и 30?

— Да, это риск. Вода камень точит. У нас езжу не только я, достаточно много спикеров. Цель – новые рынки, новая аудитория. Я поднимаю новое поколение спикеров, у нас растут ребята. Я думаю через год-два, наверное, я уже буду реже ездить, будет больше других спикеров. Я думаю, что ты уже знаком с Рамазаном, есть еще ребята, которые активно начинают выступать. И это один из тех процессов, которые я постепенно замещаю. Это не значит, что я пропаду и перестану выступать. В моем понимании выступление — это адски круто для поиска новых партнеров, для поддержания имени на слуху, для поиска новых клиентов, новых сотрудников, просто для поддержания бизнес-знакомств. Есть огромное количество прекрасных людей, которых я могу встретить только на конференциях, и с этими людьми можно строить, помимо нетворкинга, какое-то потрясающее общение, которое может быть полезным. Когда мы сами начали делать конференции, это было не просто так. Пол-Питера и Москвы, бизнеса и айти-бизнеса, нам хорошо известны благодаря конференциям и нетворкингу, который был внутри этих конференций. Это потрясающий инструмент отладки коммуникаций.

— Расскажи немножко о TRINET. Почему вертолет на логотипе? Почему «TRI» и «NET»?

— Вообще ни по чему, из серии пусть так будет. Как сказал Леша Довжиков в свое время, придумывая для одной известной компании, которая занимается контекстной рекламой. Он придумывал логотипы и идея была в том, что не важно каким будет логотип, важно то, сколько ты в него вложишь денег и информационного повода, чтобы он стал просто известным и цитируемым. Можно нарисовать все, что угодно. Ну как-то нарисовалось. Вообще изначально логотип был взлетающий кукурузник, но из-за общих тенденций апроксимации, флэт-дизайна и прочего он стал плоским и из вида сбоку превратился во фронтальный вид и в пропеллер. Ни почему, просто так, не сильно заморачивались. У TRINET.GROUP, как у компании, нет офиса. Существует офис TRINET Development — это хорошая глубокая разработка, у нас много известных именитых брендов заказывают не только сайты, но и CRM-системы, внутренние ERP-системы. Есть отдельное подразделение, которое занимается контекстной рекламой, есть подразделение, которое занимается медийкой, SMM, отдельное подразделение, которое занимается маркетингом внутреннего SEO, отдельно подразделение, которое занимается конференциями. Отдельное подразделение – это свое юрлицо, свой директор, свой офис. Все свое. То есть это абсолютно независимые компании. Да, мы ходим вместе на одни и те же корпоративы, с друг другом общаемся, мы ведем одних и тех же клиентов, это одна компания, но они абсолютно обособлены.

О хороших продавцах

В свое время была такая теория, что выучить продавца, который хорошо продает разработку, SEO и контекст, найти в три раза сложнее, чем вырастить трех продавцов, каждый из которых продает отдельно разработку, отдельно SEO, отдельно контекст. Иметь менеджера, который может разбираться в SEO не хуже оптимизатора, и процентов 30-40 оптимизаторов он завалит на лопатке как не фик делать, очень легко, если он у тебя занимается только SEO. У меня реально манагеры в SEO рубят очень неплохо, если у них есть время, они могут по приколу вывести сайт в топ. А продавцы, стоя на стенде на конференции за 5-10 минут могут найти на три месяца работ ошибок по SEO. Продавцы по разработке сайтов могут по-быстрому накидать прототип, разговаривая с клиентом, открыть Хром и, презентуя клиенту какой-нибудь вариант верстки, прямо в Хроме на его сайте поменять шрифт, цвет, передвинуть блок. Просто используя знания верстки. Идея в том, чтобы люди были предметно глубоко развиты, это позволяет решать вопросы очень быстро, снижает количество факапов. Если приходит клиент на комплекс, то он либо общается с тремя разными людьми, каждый по своей задаче, либо просто общается с одним из людей, который по цепочке передает это все. Но это значительный плюс по сравнению с тем, как это бывает в больших агентствах, где один менеджер отвечает за все. Любой вопрос чуть дальше стандартной проблемы –  «подождите минуточку, я свяжу вас со специалистом» или «подождите минуточку, я могу уточнить». Диалога нет. И вот мы в свое время выбрали такую узкую сегментацию в противовес одного окна. Я не могу сказать, были мы правы или нет, но нам нравится. Клиентам тоже.

О счастье и мотивации

— Слушай, ты 18 лет в SEO, где твой Феррари и частный самолет?

— Чисто SEO столько не несет – это один ответ. Второй ответ: чтобы иметь Феррари, нужно иметь такую цель. Такой цели нет. Мне не нравятся машины, в которых неудобно ездить.  У меня был гражданский автомобиль, но относительно спортивный с клиренсом 5-6 сантиметров. Сейчас я езжу на машине с клиренсом 20 сантиметров , и я конски рад. Когда выпадал снег, я не мог заехать во двор, потому что собирал бампером весь снег. Но это не прикольно. Самолет? Вы знаете, сколько сейчас стоит содержать самолет? Это нужно заниматься SEO всей России, чтобы иметь самолет. Это реально большие деньги. Материальные штуки, как правило, счастья не доставляют. Есть классная книжка, писатель Юваль Ной Харари, как раз говорит про счастье. Счастье – оно внутри нас и в нашем отношении к объекту. Я помню, как покупал третьй Айфон и писал кипятком. Четвертый не зажег, пятый не зажег и дальше. Последний Айфон был куплен как телефон, потому что предыдущий начал быть неподребного вида. Это как джинсы поменять. Хотя он в тысячу раз мощнее. Вот эта вся тема с материальными попытками вызвать у себя интерес к жизни работает до определенного момента. Чем дальше, тем дороже должна быть покупка и меньше она приносит удовольствия. Мой кайф в путешествиях.

— Время идет, наше поколение, которое стартовало в пятом—шестом, некоторые даже в 96 году, когда интернет только подключался, сейчас — это дядьки за 40 лет, у них закрыты все основные материальные потребности. Что дальше? В чем ты сейчас черпаешь вдохновение? Что заставляет тебя двигаться вперед, не уходить на пенсию, не купить яхту и уехать на Бали, чтобы там сидеть и попивать бокал, смотря только статистику компании. Что для тебя сегодня является мотиватором для жизни?

— А что, так можно было? (смеется) Не знаю, все работается и работается. Я не понимаю этого стремления уйти куда-то отдыхать и ничего не делать. Сколько есть ситуаций, когда старичок хреначит работу…

— Да я не про. Как у тебя поменялась шкала ценностей? Понятно, что в начале это был некий карьерный рост, потом рост компании, потом какие-то амбициозные цели ты решал и закрывал. Сейчас TRINET — одна из крупнейших компаний в России в своей нише, у вас есть другие проекты. Вопрос, что для тебя сегодня является движетелем?

— Мне просто интересно. Просто интересно работать, работать с людьми, работать с бизнесом.

— Деньги уже не мотиватор?

— Деньги давно не мотиватор. Они вообще слабо мотивируют.

— Постройка команды? Постройка своей эко-среды?

— Вызов. На самом деле, единственный мотиватор – это вызов. Я смогу. Смогу ли я — я смогу. Только это. Смогу ли я открыть новый офис в Москве и Питере? Прикольно, надо попробовать. Идея в этом. Просто по приколу, интересно попробовать, сделать, получить результат, посмотреть как это работает, увидеть что ты это смог. Сейчас у меня есть желание — а смогу ли я написать книгу? Я знаю, что многие коллеги уже написали, и я это делаю не потому что они это уже сделали, а просто – почему бы и нет? В какой-то момент времени у меня появилось желание работать со студентами. Меня пригласили в … читать лекции, в этмо, куда-то еще. Попробовал, прикольно, перегорел и все, больше не интересно. И каждый раз это из серии я смогу или нет? Такой интерес, соревнование с собой.


Часть 1. Алексей Сорокин, Big Smart: «С информационного сайта можно получать больше 500 тысяч в месяц». О том, как построить бизнес на информационных сайтах, есть ли смысл лезть в эту тему новичку, где брать мотивацию и по какому пути идти.

1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...

Один комментарий на «“Тимофей Квачев, TRINET.GROUP: «Единственный мотиватор – это вызов. Смогу ли я? Да, смогу»”»

  1. Александр Гришин:

    Спасибо за интервью, прочитал с большим удовольствием! Тимофей крутой!

Подпишись на рассылку

Рассылка Безумных Котиков интернет-маркетинга, спонтанная, субъективная, обо всем.
Email *
Имя *
Нажимая кнопку «Сохранить», вы подтверждаете, что ознакомились с Условиями обработки персональных данных и принимаете их.