Четыре типа менеджеров проектов: кто такие и как с ними быть? - MadCats

Условия публикации на Котиках

Вы можете предложить нам готовую статью или написать новую. Авторы могут поработать с нами под заказ. >> Условия публикации на Котиках

#BDD17

А куда ты поедешь в августе? Лови промокод от Котиков и готовь плавки

Четыре типа менеджеров проектов: кто такие и как с ними быть?

Прочитав колонку Степана Овчинникова «Развиваем менеджеров проектов. Роль, требования, прокачка», я обратила внимание, какое множество ролей сочетают в себе проджект-менеджеры «Интерволги». Возникли вопросы. Все ли сотрудники могут справится с таким обилием обязанностей? Можно ли что-то упростить или усилить в описанной схеме? Насколько она в целом жизнеспособна относительно студий всех специализаций и размеров? А нет ли еще какой-то общепринятой классификации менеджеров проектов?

Рассказывает Алексей Шишкин, генеральный директор агентства Redsoft.


Наташа, Стас и Леша

Мы выделяем 3 типа менеджеров:

  • менеджер проектов (администратор),

  • менеджер проектов (продюсер, проектировщик),

  • аккаунт-менеджер (аккаунт-джедай).

Внутри компании мы их называем по имени первых менеджеров такого уровня (Наташа, Стас и Леша).

Администратор проекта — Наташа

Это менеджеры начального уровня с небольшим опытом управления проектами. Основные обязанности — постановка задач и контроль исполнения плана, отчетность и содержание актуальной документации проекта. Обычно занимаются проектами небольшой и средней сложности, а также поддержкой, где нет подводных камней и заказчик не часто хочет странного. Такие люди привязаны к проекту с начала разработки и до завершения работы.

Это хорошее стресс-тестирование для сотрудников с одной стороны, а с другой — воспитание системного подхода и пунктуальности для перехода на следующий уровень. Как правило, такие менеджеры не могут качественно ставить сложные задачи, т.к. не полностью понимают, как именно должна работать система, и нуждаются в присмотре со стороны старших членов команды — тимлида разработки и опытного проектировщика.

Основная задача компании для интенсивного развития — «покошмарить» человека разными боевыми проектами под присмотром старших, чтобы с одной стороны не провалить клиентские проекты, а с другой — дать менеджеру достаточно знаний и опыта для роста за относительно короткий срок. С этой позиции менеджер может уйти на одну из двух других: продюсер (если испытывает тягу к детальному контролю внутри проекта и проектированию) или аккаунт (если понимание бизнеса и общение с клиентом дается лучше других). Ну, или понять, что digital-агентство — это не его.

Аккаунт — Леша

Задача аккаунта в проекте — выявить бизнес-потребности клиента, продать решение (как правило — придуманное продюсером), и проконтролировать исполнение бюджета и сроки проекта (если он выполняется администратором). Основная задача аккаунта перед клиентом — контроль удовлетворенности сервисом агентства и консультирование в сфере, в которой экспертиза агентства выше, чем у клиента (например, бизнес-процессы в ИМ, или внедрение CRM).

Для развития аккаунту нужны все более сложные и дорогие, комплексные проекты.

Перспективы роста — до аккаунт-директора или руководящих должностей в агентстве (исполнительный/генеральный и т.д.).

Продюсер — Стас

Для продюсеров обязателен обширный опыт разработки своими руками или проектирования и управления проектами в качестве администратора. Продюсер может выступать в роли продукт-овнера в agile-командах, может выстроить канву функционала всего проекта, может подключать к проекту любые ресурсы — как внутренние, так и внешние. На входе он получает бизнес-требования от клиента и на выходе должен отдать готовый к использованию продукт, каждую деталь которого он знает лучше, чем кто-либо, при этом сделав проект с максимальной прибылью/скоростью (приоритет задается при запуске проекта) и с высоким качеством. Часто продюсеры совмещают роль проектировщика на сложных проектах с задачами управления.

Задача компании для развития — доверять больше сложных бизнесовых задач, задействовать для непосредственной работы с клиентом (поэтому таких менеджеров сложно заиграть в команду удаленно) и контролировать бизнес-показатели проектов больше, чем функциональные. Очевидны перспективы роста до UX Head, аккаунт-менеджера или аккаунт-директора.


Твой выход, Вова!

Получается, что в Redsoft выстроена четкая карьерная маршрутизация. Практически любой человек может попробовать свои силы в роли Наташи. Даже какой-нибудь Кирилл или Саша. А Наташа, в свою очередь, в зависимости от своих умений и желаний может выбирать в какую сторону дальше расти — Леши или Стаса. Но не во всех студиях есть потребность такого четкого разделения. Да и возможности для профессионального роста присутствуют, будем честны, тоже не всегда.

Словом, кейс любопытный, все логично, но… Но слишком экзотично для 90% компаний.

Гораздо чаще можно встретить ситуацию, когда менеджер проектов это и швец, и жнец, и на дуде игрец. Причем крайне предпочтительны не новички, а «готовые» специалисты. Большое значение здесь имеет специализация студии и специфика ее внутренних процессов. Нанимая сотрудника из другой студии, стоит быть готовыми к тому, что его в любом случае еще придется переучивать под особенности своей работы.

За подтверждением этого тезиса я обратилась к Андрею Морозову, генеральному директору компании «Евросайты». И ожидания меня не обманули, данная компания придерживается именно такого подхода:

«Менеджер проектов в нашей компании выполняет одну из главных ролей, он должен понимать всю специфику работы компании и оказываемых услуг. К менеджерам проектов мы выставляем высокие требования, необходимо знать и понимать как создаются сайты, как они продвигаются, плюс к этому надо грамотно вести диалог с клиентами и своими коллегами.

Мы обращаем особое внимание на опыт, очень хорошо, если менеджер имеет хорошие базовые знания в верстке, дизайне, программировании. Эти знания позволяют быстро ориентироваться в проекте и на выходе получать отличный результат.

Когда мы хотим взять на работу менеджера, мы устраиваем для него курсы повышения квалификации, мы удаленно обучаем его нужным для нас знаниям и если по истечению 2-3 недель человек уверен в своих знаниях и ему интересно, то мы можем его взять на работу».

Для простоты понимания предлагаю дальше звать таких универсалов Вовами.

Street_cats_(1)

Наташи, Стасы, Леши и Вовы, как с вами дальше быть?

Итак, мы разобрались, что из себя могут представлять менеджеры проектов в целом. Как их развивать дальше? Как определять качество работы? Для начала нужно понять, а что они в целом должны знать и уметь, чтобы качественно выполнять свои задачи в рамках потребностей конкретной студии?

Алексей Шишкин:

«Я уверен, что методология управления проектами (водопад/agile) вообще не связаны с уровнем менеджера. Он ОБЯЗАН знать и уметь применять несколько популярных методологий. Но познания в теории управления у менеджеров в России, и особенно в digital отрасли, это повод для грусти. Исправить это можно только скармливая „правильные“ книги и обучая людей в процессе работы.

По мере роста менеджера мы контролируем качество его работы по трем основным направлениям: контроль проекта (соблюдение сроков / бюджета), удовлетворенность команды и удовлетворенность клиента. Если есть 2 минуса из трех, например, старого менеджера хочет „уйти“ несколько клиентов и им не довольна команда (плохо ставит задачи, не разбирается в проекте) — после 1-2х попыток исправить ситуацию мы прощаемся, невзирая на старые заслуги и подвиги. И для нас очень важно стремление самого менеджера к росту (впрочем, это стремление важно для каждого сотрудника в компании, от стажеров до топов)».

Сразу стоит заметить, что в диджитале нет общепринятой системы оценки квалификации и качества работы Наташ, Стасов, Леш и Вов. Каждая студия находит индивидуальные решения. Впрочем, обычно они довольно поверхностны хаотичны. Студий, которые четко следуют собственным протоколам развития сотрудников — единицы. Как правило, речь идет лишь о периодических консультациях коллег и разовом участии в различных конференциях.

Какие-либо матрицы или чек-листы в этом деле — скорее исключение, нежели практика. И всё довольно печально. Особенно, когда речь идет о крупных студиях. Кстати, о них… Как дела обстоят у студий первого эшелона, возглавляющих рейтинговые таблицы? Словом, у самых дорогих и востребованных.

Опыт крупных компаний: где брать и как готовить

Ольга Куликова, владелец Articul Media Group, рассказала и о требованиях к специалистам и о том, как их растить:

«Так как наше агентство предоставляет полный комплекс digital-услуг — ко всем нашим проджектам мы предъявляем очень высокие требования. Проджект — это человек, который управляет проектом. А проекты у нас разные: иногда только разработка, иногда и разработка, и рекламные активации, и выход за рамки Digital (например, BTL-акции и SMM, и еще много всего). Менеджер проектов отвечает за успех проекта, за финплан, за маржинальность, за сроки. То есть, по сути, он отвечает полностью за весь проект.

Так как таких людей найти сложно, мы их растим внутри. Созданием проектов и короткими активациями занимаются одни люди, а, если проект у нас на поддержке, это другие люди — менеджеры из отдела поддержки проектов. Менеджеры не должны досконально понимать, например, про стратегию, для этого есть стратеги, или про контекст — для это есть отдельные специалисты. А вот правильно поставить задачи и скоординировать всех — это задача прожекта. Мы много раз делили менеджеров на проджектов и экаунтов, но потом все схлопывали вновь. Неэффективно. Коммуникация затягивается, появляется сломанный телефон. Сейчас у нас другое деление — на проекте есть голова и руки. Руки — это менеджер проектов, голова — это часто супервайзер из топ-менеджеров».

Александр Ковальский, творческий руководитель агентства CreativePeople, также не видит особой проблемы в поиске и развитии менеджеров в условии, когда основные процессы налажены:


Когда мы были достаточно компактной командой (до 15 человек), каждый менеджер мог быть уверен, что на него свалится в любой момент все что угодно.

Мне кажется, что даже дорисовать, доверстать, поправить код в любое время суток, это было нормально и отлично работало в проектах сроком реализации 1-2 месяца.

Не представляю, как только нам удавалось находить таких умельцев.

С большими и длинными проектами (5-7 месяцев) и большим штатом толку от такой работы не было и систему пришлось серьезно дорабатывать.

Сейчас за проектным менеджером закреплено четыре составных блока:

  • управление командой (какие будут исполнители, их роли, постановка задач);

  • управление процессами (тайм-менеджмент, риски, методология);

  • управление финансами (рентабельность проекта и затраты на производство);

  • управление проектом (часть коммуникации с клиентом, документация).

Что-то из этого он делает сам, что-то может делегировать другим участникам рабочей группы (например, тайм-менеджмент в дизайн-процессах может быть на стороне арт-директора).

Все менеджеры распределены на три условные категории. Для простоты понимания обозначим их как: опытный, хороший и прокачивающийся.

Опытный может взять на себя в любом проекте все 4 блока задач, но чаще всего за ним несколько своих проектов и контроль за несколькими хорошими менеджерами.

Вместе с хорошим менеджером над проектом обычно работает прокачивающийся. Это позволяет без опасений за проект обучать новых людей, и разгружать тех, кто может брать более серьезные проекты в работу. Собственно, уровень менеджера в такой системе определяется уровнем его автономии, умением брать на себя ответственность и знанием процессов компании. Это позволяет каждому индивидуально расти внутри команды и не запирает в карьерных рамках.


Есть нюансы, но в целом мы опять имеем дело с Стасом, Лешей и Наташей, не так ли?

Получается, что, если у вас молодая компания и нет по-настоящему крупных проектов — ваши проджекты — это Вовы. Если у вас большой штат, крупные проекты и большие нагрузки, вы имеете дело со Стасами, Лешами и Наташами.

Учиться, учиться и еще раз учиться

Итак, собственно переходим к самому интересному. Как выжать из сотрудников максимум их возможностей и помочь им качественно расти?

Скажу сразу — пока не нашлось студии/агентства/компании, которая бы могла похвастаться системным подходом к обучению менеджеров. (Если такая есть, пожалуйста, делитесь опытом. — Прим.ред.).

По моим ощущениям, примерно 30% студий (как правило, речь идет о небольших и региональных) совершенно не задумывается о важности профессионального роста проджект-менеджеров. Еще примерно 50% обеспокоены этим вопросом, но действуют весьма рефлекторно и неэффективно. Около 10-15% серьезно озадачены, пробуют новые способы хантинга и прокачки. И только 5-10% делают что-то осмысленно, уже имеют некое видение и набили свои шишки, а теперь руководствуются собственной спецификой, опытом и бизнес-задачами.

Какие инструменты обычно в ходу? Все банально: рекомендации — что почитать (книги, статьи, исследования), узкоспециализированные лекции и практические советы относительно конкретных задач. Как это работает на практике?

Слово Александру Ковальскому:

«Речь идет о лекциях, статьях, книгах, семинарах, тренингах и обмене опытом между отделами. Эти процессы у нас налажены достаточно хорошо и дают нашим сотрудникам еще примерно 20% нужных знаний. За эту часть обучения обычно отвечают руководители подразделений.
Иногда мы проводим собственные лекции: собираем всех вместе и стараемся не просто донести что-то новое, а именно синхронизировать знания разных людей по какой-то теме. Очень помогает быть людям на одной волне и знать, что у кого происходит. Половина таких лекций — отчетные по проектам или по отделам.

Статьи: мы перепробовали с десяток вариантов, как именно агрегировать нужные статьи (крайне важно, чтобы именно все синхронизировались по знаниям). Это были и дайджесты, и блокнот в Evernote и отдельные чаты (Skype, Telegram). Наиболее эффективным оказались тематические каналы в getpocket.com, в которые единым потоком заливаются статьи (можно читать и в офлайне по дороге на работу в метро). Например, https://getpocket.com/@korumart — такой канал по UI/UX читают не только наши сотрудники. Там же пролетают советы, какие из книг стоит почитать, например: „SCRUM“ Джеффа Сазерленда, „Психбольницу“ Алана Купера или „Рисовый штурм“ Микалко».

Такой подход вполне применим как к крупным «взрослым» агентствам, так и к новичкам и небольшим региональным компаниям. Главное — найти соответствующие ресурсы.

Продолжаем качать скилы: подход, еще подход…

Кстати, порой хорошо играет такой прием как «Кладовая идей», «Внутренний хаб» и т.д. Иногда идеи и мысли, зафиксированные в таких хранилищах, могут «выстреливать» даже через два-три года. Причем весьма эффективно. Главное — обеспечить к ним доступ и интерес со стороны сотрудников.

Я спросила у Александра как работает эта система в CreativePeople, и все ли потребности она закрывает. Вот что он рассказал:

«Отдельно у нас внутри есть „Задачник“ для прокачки дизайн-мышления и куча разных мини-семинаров, чтобы индивидуально прокачать навыки речи. Например, задачник — это решение конкретных задач с подходами и методологиями, который уже вырос в курс часов на 20 полезных семинаров для менеджеров и дизайнеров.

Иногда имеют место быть и внешне организованные лекции. У коллег, друзей и конкурентов есть масса активностей по этому поводу. И, если удивительным образом удается найти что-то в этом потоке самопиара дельное, стараемся посмотреть и обсудить с нужной группой внутри.

Когда совсем не хватает знаний на нашем рынке, собираем вещи и едем к европейским коллегам. Общаемся и делимся опытом. Из таких поездок хорошо привозить стратегические мысли и новые методологии для проверки боем».

В целом «Кладовая идей» — весьма полезная штука. Когда я работала в студии «Липка и друзья», мы тоже активно использовали этот инструмент. Во-первых, когда уже есть некий набор мыслей, их проще систематизировать и выстроить всю картину целиком. Во-вторых, очень часто найти ответы на только-только возникнувшие вопросы можно было именно там. В-третьих, это экономия времени. Сотрудникам не нужно шерстить тонны информации самостоятельно — они могут ознакомится уже с готовыми результатами мозговой активности своих коллег.

Еще одна хорошая практика — обмен опытом. Беда в том, что российских студий, готовых делится своими наработками — единицы. Зато порой один час такого семинара может дать сотруднику больше, чем стопка профлитературы или трехнедельные курсы. Надеюсь, Александр позже еще напишет нам подробно о том, как им удается сотрудничать в этом плане с зарубежными коллегами.

Расследование зашло в тупик, нужна помощь зала

В заключении хочется еще раз признаться, что, несмотря на наши трехнедельные поиски, найти студию, чей опыт в подборе и «прокачке» проджект-менеджеров можно было легко взять за основу другим игрокам рынка — мы не нашли. Если вы считаете, что именно мы искали именно вас и готовы поделиться собственными ноу-хау — пишите нам. Или, может быть, вы только сейчас задумались о важности этого направления деятельности и решили замахнуться на составление каких-то общих стандартов и чек-листов? Тем более — пишите. Давайте вместе поднимать растить Стасов, Леш, Наташ и Вов, тем самым поднимая планку российского диджитала!

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

  • Роман

    сложилось такое впечатление, что Михаил Токовинин в своих видео вскользь упоминает о простоте подготовки или замены менеджеров

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: