В интервью для «Точки G» все привыкли слышать истории успеха, как, не имея на старте ничего, кроме амбиций (и инвесторов, конечно), построить работающий бизнес. Сегодняшняя статья выбивается из общей массы, так как в ней речь о компании-банкроте. Как начался путь в бизнес, в чем суть стартапа, почему он «прогорел» и что делать дальше – об этом в интервью каналу «Точка G» рассказывает Иван Пасечкин, сооснователь Ecoisme.
Немного фактов
- Ecoisme – hardware-компания, ее продукт – контроллер, собирающий информацию об энергопотреблении различными устройствами в доме. По задумке, это должно было помочь людям экономить электроэнергию.
- Компания просуществовала 5 лет – с 2014 по 2019 гг.
- Общая сумма привлеченных инвестиций – примерно 700 тысяч долларов.
- В 2016 году Иван попал в европейский рейтинг молодых предпринимателей Forbes «30 under 30».
- После закрытия бизнеса Иван работает в компании «Киевстар» на должности Head of R&D.
С чего все начиналось?
Мы начинали как не предприниматели, а технари.
Изначально целью Ивана с командой было не решение конкретной проблемы, а создание «прикольной штуки» – типичное желание для технарей. Со своей идеей они пришли на Хакатон – форум разработчиков. Там же собрали сам девайс, который можно повесить на счетчике и считывать показания, приложение для Аndroid, сайт с графиками. После победы на Хакатоне с ребятами захотела сотрудничать Deutsche Telekom – крупнейшая в Европе немецкая телекоммуникационная компания. Она выступила инвестором и дала примерно 110 тысяч долларов на развитие двумя траншами.
В чем был интерес Deutsche Telekom? В ряде стран у них были свои utility-провайдеры, и они хотели устанавливать умные счетчики. Задачей команды Ивана было составление аналитики по показаниям с устройств и расчеты на основе данных. Другими словами, вместо hardware ребята должны были переключиться на software. За несколько месяцев команда сделала свою работу, но на фоне крупной корпорации их заработок был невысоким – инвестиции уходили на зарплаты. В результате в течение 2 последующих лет компания работала почти без денег.
Изначально суть продукта была в том, чтобы считывать реальное потребление ресурсов – в таком случае люди, установившие устройство, могли бы видеть действительную картину и платить за полученный объем, а не тот, что указывает поставщик.
Краудфандинг и этапы запуска
После Deutsche Telekom, когда встал вопрос – двигаться дальше или закрываться, ребята решили пойти в новую историю: сделать девайс, распознающий устройства, потребляющие электроэнергию. То есть пользователи могли видеть онлайн, какие приборы дома включены в сеть.
Команда снова вернулась к hardware и решила, что нужен краудфандинг. Идея была такова, что уже разобрались, как отслеживать приборы, нужны были деньги и дата-сайентисты, чтобы все работало. В конце весны 2015 года стартовал сбор средств на площадке Indiegogo. Собрали 67 тысяч долларов, но в итоге этого оказалось мало.
Сейчас мы видим: чтобы запустить hardware-стартап, тебе надо где-то не менее 600 тысяч долларов сходу.
Если говорить с высоты опыта, то для успешного запуска нужно пройти такие этапы:
- Собрать достаточное количество денег.
- Пройти прототипирование – это несколько стадий, каждая из которых занимает 2-3 месяца.
- Провести тестирование, сборку, посмотреть, как работает, усовершенствовать или что-то поменять, если нужно.
- Запустить mass production (массовое производство).
Этот процесс длится не менее года, по-хорошему надо закладывать пару лет.
По словам Ивана, единственная компания, у которой получилось в этой сфере, – Sense.com, американская организация. У них сумма привлеченных инвестиций – 35 миллионов, и они пока не прибыльны. Их фишка, которая и определила успех, – не было фокусировки сразу на прибыли. Они вложили немало для разработки железа и мотивировали пользователей заказывать и ставить устройства, а также отправлять данные.
В чем интерес для компаний выпускать такие устройства?
Вопрос еще больше актуален, если вспомнить, что прибыльностью поначалу там и не пахнет. Но фишка в другом – в данных. Компании получают информацию по всем устройствам пользователей, соответственно, эти данные могут быть интересны тому же Амазону. Если Аmazon знает, что у человека условно есть кофеварка и сколько он ею пользуется, он может присылать спецпредложения по типу замены фильтров, новой техники и пр.
Они однозначно нацелены на то, чтобы шерить вот эту дату.
К слову, в Ecoisme тоже задумывались о том, что в будущем займутся обработкой данных, собранных с устройств.
Как одна статья все испортила
Когда Иван собрал 50 тысяч на Indiegogo, он начал смотреть в сторону ТechCrunch – интернет-издание о стартапах, сайтах, инновациях и инвестициях. Это сильное медиа, благодаря которому можно быстро стать известным и собирать трафик. Иван надеялся, что собранные 50 тысяч – хороший инфоповод, и после публикации статьи можно будет собрать еще. Через несколько дней материал действительно вышел, но с названием «Ecoisme is too good to be true» – «Ecoisme слишком хорош, чтобы быть правдой». После выхода удалось собрать всего 17 тысяч, статья была написана молодым специалистом, который только недавно пришел на работу, и ему нужна была сенсация, чтобы получить известность. На деле его исследование было слабым, и в комментариях профессионалы об этом писали.
Но никто же не читает комментарии после огромной статьи.
В результате эта статья просто убила краудфандинг на Indiegogo.
Можно было написать новую статью и продвинуть ее, но для этого нужен был инфоповод. Вот так один материал может фактически загубить неплохой стартап.
Дальнейшие действия и провал в Америке
Уже во время сбора средств Иван летал в Европу и договаривался с инвесторами. Параллельно он же занимается бизнесом, продуктом. С высоты опыта стало понятно, что изначально не были распределены роли учредителей в проекте, а это одна из базовых ошибок.
В 2016 году команда прошла в Techstars.
Techstars – сеть акселераторов для технологичных проектов с последующим инвестированием.
Оттуда команда получила еще часть денег (около 120 тысяч) и перебралась в Лондон. Дополнительно бизнес-ангелы инвестировали примерно 100 тысяч. Жить в столице Британии оказалось дорого, и вскоре ребята вернулись в Киев. Команда на тот момент состояла из 12 человек. Дальше Иван едет в Америку и уже понимает, какой у него продукт, выстраивает процессы. В этот момент уже были понятны цепочки поставки комплектующих и производства, открывались продажи на сайте. В планах было показать инвесторам рост и обеспечить запас прочности на возможный негатив.
В Америке Иван пробыл полгода. За это время продукт поучаствовал в выставке потребительской электроники, в интернете размещались презентации, через сайт шли предзаказы, причем длительность ожидания составляла год, и люди были готовы ждать. Иван рассчитывал на хорошие инвестиции, и выгодные предложения поступали, но инвесторы не спешили заключать договоры. В результате ребята отвлеклись от продаж, и они пошли вниз. Итог – инвесторы увидели негативную динамику и не хотели давать деньги бизнесу, который уже становится неприбыльным.
Пока бабки не на счету, это означает, что денег у тебя нет.
Это главный урок, который извлек Иван из попыток найти инвесторов в Америке. Если стартапер получает три предложения от потенциальных инвесторов, это не повод останавливаться. Нужно искать и общаться дальше, чтобы повысить шансы на успех, а также надо продолжать активно развивать бизнес, иначе он пойдет вниз.
План Б: Дубай
После провала с инвесторами в Америке компании поступает предложение о запуске пилотного проекта в ОАЭ. Если он будет успешным, дадут инвестиции, подпишут контракт.
Пилот был успешный, но до инвестиций дело не дошло – не договорились об условиях. Компания должна была внедрять инновации в рамках пилотной правительственной программы, но сделка не состоялась.
После неудавшегося партнерства в ОАЭ Иван попробовал другую историю – эквити-краудфандинг, когда вместо продукта инвесторы покупают акции. Но стартовые условия были не слишком заманчивыми: два года нет revenue, весь продукт – это первая серия сенсоров в количестве 100 штук, неподписанный контракт с Дубаем. В итоге собрали 80% суммы, 20% не дотянули, и история не случилась.
На фоне где-то статьи выходят, Форбс, а я понимаю, что большую часть этих дней я живу в том числе за счет своей жены. Это было очень сложно в том числе морально, потому что Форбс, все дела, успешный успех, а тут где-то меня жена поддерживает.
Закрытие компании и выводы
После всех неудач Иван решил все-таки сворачивать бизнес – нынче компания находится на одном из этапов закрытия, поэтому на многие данные пока распространяется соглашение о неразглашении. Сейчас Иван работает на руководящей должности в «Киевстаре» и, кажется, доволен местом.
Почему же бизнес не получился? Приведем цитату:
Не получился, потому что, находясь в Америке, привлекая инвестиции, я отвлекся от бизнеса. Предприниматели должны помнить, что они как бы не стартаперы, а предприниматели. Они делают бизнес.
Если говорить о выводах, то их можно сделать несколько:
- С людьми, которые вкладывают деньги в ваш продукт, всегда нужно быть честными и открытыми. Что-то не получается – сообщите, провал – сообщите. Сохранять хорошие отношения очень важно.
- Заранее рассчитывайте сумму, которая реально понадобится для запуска и развития. А еще ищите, где ее можно взять. С минимумом средств вряд ли получится что-то работающее.
- Любой стартап – это риски, в особенности hardware.
Потому что hardware – это никогда не стартап, то есть hardware – это зацепка, через которую ты продаешь software. Всегда.
А как считаете вы? Оставляйте мнение в комментариях.
