От редакции
Эта статья – не реклама конкретной компании, а скорее пример грамотного менеджмента и продуманного выстраивания бренда работодателя. Будет полезна руководителям, наблюдающим текучку кадров и ориентированным на формирование дружной команды специалистов.
Привет! Меня зовут Иван Голубев. Я работаю в компании «Мастера ремонта» уже 5 лет. За эти годы я сменил должность, получил повышение и теперь занимаю пост руководителя сметно-договорного отдела. По подобному пути в компании идут многие мои коллеги. О них и о том, как компания добивается приверженности сотрудников, я и хочу рассказать.
Золотое правило корпоративной культуры
О корпоративной культуре знают все руководители компаний. Но создается впечатление, что не все понимают, как ее формировать и поддерживать. А ведь продуманная стратегия взаимоотношений внутри коллектива — это то, что позволяет работать с людьми годами. Если организация прислушивается к своим сотрудникам, мотивирует их на лучшие результаты и создает комфортные условия труда, то люди будут держаться за такое место работы. Почти каждый отзыв сотрудника компании «Мастера ремонта» тому подтверждение.
Мы строим корпоративную культуру на базе золотого правила этики: «Поступай с людьми так, как хочешь, чтобы они поступали с тобой». Такая основа помогает установить здоровые взаимоотношения в коллективе: коллеги ценят, уважают друг друга и всегда готовы помочь. Ориентация на человека и стремление быть полезными — фундамент нашей работы. Причем, говоря «человек», мы имеем в виду как клиентов, так и коллег. Все это формирует и развивает команду. А главное — работает в отношении клиентов, что улучшает имидж компании и повышает конверсию.
Наш подход в цифрах
Также мы используем принцип «давать на 12 — требовать на 10». В общем виде эта формула означает следующее: чтобы требовать от человека хороших результатов в работе, нужно создать для него еще лучшие условия. Но мы решили конкретизировать, что именно должна давать компания сотрудникам.
Условия, которые повышают эффективность работников компании «Мастера ремонта», мы делим на 6 категорий:
- Возможность зарабатывать выше среднего по рынку. Зарплата не ограничена “потолком”, так как сотрудники получают процент от выполненных работ. Оценив опыт нашей компании, мы выяснили, что работа 15 человек эквивалентна труду 30. При этом получают эти 15 сотрудников столько, сколько могли бы суммарно получать 22 человека.
- Эмоции. Слова поддержки от коллег, вежливое обращение и взаимное уважение внутри коллектива — все это заряжает позитивной энергией и вдохновляет на свершения.
- Стабильность в зарплате и заказах. Многие сотрудники могут сравнить положение вещей с предыдущими местами работы, где задерживали выплаты или работники неделями не выезжали на объекты. У нас такого не бывает.
- Приятные бонусы. В «Мастерах ремонта» это удобный офис недалеко от метро, кофемашина с постоянным запасом кофе, большой плазменный телевизор и другое оборудование для обучения. Кроме полезных «плюшек», у нас есть еще и просто приятные, например, настольные и видеоигры. Так что сотрудники всегда имеют возможность расслабиться и набраться сил для дальнейшей работы.
- Общие ценности. Все просто: с близкими по духу людьми легче найти контакт и понять друг друга. Значит, и работа будет спориться. Как говорится, приятно работать с людьми, с которыми видишь одни и те же сны.
- Миссия. Каждый из нас — от HR-менеджера до мастера по отделке — делает вклад в общую цель. Мы стремимся изменить рынок ремонта к лучшему: привнести в него доброту и прежде всего ставить человечное отношение.
Как поддерживаются долгосрочные трудовые отношения
Развитая корпоративная культура и теплые взаимоотношения в коллективе делают работу приятной. Но если специалисты в компании не могут развиваться и переходить на новый уровень, вряд ли их можно удержать бонусами или эмоциями. В компании «Мастера ремонта» мы предоставляем возможность карьерного роста всем сотрудникам.
Например, Михаил Гапеев пришел в компанию 4 года назад на позицию инженера-сметчика. Позднее он прошел обучение, улучшил навыки взаимодействия с клиентами и возглавил отдел. А, набравшись опыта, добился должности «главный по продажам».
Я, как и Михаил, сначала был инженером и составлял сметы, но всегда знал, что могу быть руководителем. Получив достаточно практических знаний, я решил укрепиться в теории своего дела, а также обучиться управлению. В этом мне помог курс переподготовки, после прохождения которого я стал руководителем своего отдела.
Еще один пример того, как однажды пришедший в «Мастера ремонта» работник остался здесь надолго. Сергей занимался ремонтными работами в Липецке и после переезда устроился в нашу компанию на позицию мастера-универсала. Постепенно он стал наблюдать за работой прораба, интересовался его задачами и даже ассистировал ему. Пройдя нашу «Школу прорабов», он получил должность, к которой стремился, а позднее стал начальником участка. Но и на этом Сергей не остановился: очередное обучение сделало его инженером. Так он получил целых три повышения за 4,5 года. И я уверен, что это не предел для Сергея.
Выводы
Считается, что в хороших компаниях не бывает текучки. Я соглашусь лишь отчасти: всегда нужно учитывать человеческий фактор и обстоятельства, когда люди вынуждены сменить работу. Однако в компаниях с сильным упором на корпоративное обучение и правда гораздо меньше вакансий. Сотрудников обучают и стажируют для освободившихся должностей. Так компания продолжает работать с человеком, которому доверяет, а специалист поднимается по карьерной лестнице. Возможность развития, а также корпоративная культура, которая есть в компании не только на словах, — вот два столпа долгосрочных трудовых отношений.
