От редакции. Сегодня мы решили провести небольшой эксперимент и собрать под одной обложкой сразу пять статей Сергея Славинского. Получился своего рода «лонгрид, который не хотел быть лонгридом, но пришлось».
Разумеется, статьи мы подбирали не наугад — в первой статье автор ссылается на изложенное в четырех других статьях, вот все эти статьи мы и собрали вместе. Получилась подборка статей со своей внутренней логикой.
К каждой статье можно перейти по ссылке в тексте, а можно сначала прочитать все четыре, а затем уже читать основную, зная, о чем говорит автор. Как вам удобнее, так и делайте.
Пустите конкурентов в свой бизнес
«Позиционирование»: суть и ошибки в работе с инструментом
Ненавязчивость и внимательное отношение к клиентам всегда были атрибутами люксового сегмента, где продавец готов был годами ждать своего покупателя. Но сейчас, когда кросс-сегментные подходы перестали быть чем-то прорывным, подобная ненавязчивость начинает цениться и теми потребителями, кто привык к агрессивному маркетингу и манипулированию.
Этот обмен всегда был взаимовыгодным — агрессивные маркетинговые технологии подталкивают вас к принятию решения, но вы экономите время и силы на выборе — и то и другое понадобится вам в ваши трудовые будни. Тем не менее если предлагаемый продукт удовлетворял покупателя, то это был win-win. Так продолжалось достаточно долго. До того момента, как процесс выбора не упростился до набора простых действий с мгновенным результатом.
Две головные боли манипуляторов — pricechecking и smartmobs—стали ощутимой проблемой ритейла еще пять лет назад. Ведь узнать прямо здесь и сейчас цены конкурентов на аналогичный товар может обладатель самого простого смартфона. И в отрасли начался процесс поиска решения для этой задачи, который оказался не таким простым: эксперименты с форматами, новыми видами взаимодействия, динамическим ценообразованием — продолжаются. Но если в авангарде отрасли мы видим FMCG/MA—ритейлеров, пока еще находящихся в поиске, то арьергард — DG— уже, похоже, сделал свой выбор.
Вы видели обновленный глобальный сайт BMW? Еще недавно этот ресурс был типичным сайтом компании, которая продаёт автомобили. Теперь эта функция — за сайтами локальных дистрибьюторов и дилеров, хотя и они скоро реформируются. Но новый сайт — это журнал. Журнал об инновациях, стиле жизни, эффективности и дизайне. Конечно, вся его тематика — околоотраслевая.
Первым, и уже, наверное, хрестоматийным стал сайт RedBull, переставший рассказывать о продукте еще лет пять назад. Но тогда они были в авангарде, а сейчас подход мигрирует в масс-маркет. Становится понемногу новым стандартом взаимоотношений с клиентами.
Такая практика больше распространена на рынке, который мы традиционно относим к B2B, но само разделение уже теряет актуальность. И, как следствие, набор (бывших характерных) приёмов активно микшируется. Вспомните про мысль о том, что очень часто выигрышным бывает решение пустить конкурентов внутрь своего бизнеса и отношений с клиентами. Но вспомните и о проблеме высококлассного сервиса, который все стремятся у себя реализовать (мы же в сервисной экономике живём!). А по факту он весьма часто отпугивает потенциальных покупателей, которые и так всё знают. (Заодно получите полное представление о творчестве Уильяма Тёрнера).
Что же остаётся в итоге? Полировать до бесконечности сервис и оттачивать навыки «взлома маркетинга» — нельзя. Молчать о конкурентах — тоже. У компаний остаётся вполне логичный выход — необходимо становиться «информационным лидером» в своём сегменте. Не лидером по количеству постов про себя, а передовым инструментом получения знаний для потенциальных потребителей и конкурентов.
Это и есть те самые «ненавязчивые продажи». Взращивая потребительскую экспертность вы избавляете их от необходимости выбора. Да, это долгий процесс. Но что мешает запускать его вместе со стартом бизнеса и параллельно старой, «навязчивой» модели, которая все ещё работает и будет продолжать работать, хоть и с негативным трендом. Но в чём радикальное различие с принятой сегодня моделью: текущие «технологии продаж» строятся на искусственном ограничении выбора при помощи когнитивных ловушек (социально допустимого мошенничества). Говоря о долго вызревающем решении — мы говорим о более справедливом подходе к конкуренции, где в выигрыше оказываются все. Просто некоторые выигрывают чуть больше.
Новое преимущество — в информации, которой вы владеете, которую вы правильно фильтруете и экспертно оцениваете. (Новое ли? «Тот, кто владеет информацией — владеет миром»). Но не только сугубо отраслевой. Но это уже — вопросы и интернет-стратегии и позиционирования компании.
Пустите конкурентов в свой бизнес
Уильям Тернер, «Восход с морскими чудовищами», 1845
Основная проблема современных конкурентных рынков состоит в том, что завлечь клиента к себе становится невероятно сложной задачей. Если раньше мы, условно, искали его на улице и хватали за руки, затаскивая к себе, сейчас ситуация радикально изменилась.
Только представьте: вы расставляете «ловушки для покупателей», ловите его как описано выше и приводите в свой магазин или офис. А там… Там сидят все ваши конкуренты и ждут. Черная работа сделана (вами) и теперь будущему покупателю осталось лишь выбрать того, кто больше понравился. Картинка из зловещего сна, не правда ли?
Но именно так и происходит в реальной жизни, хотите вы этого или нет. Раньше драйвером привлечения клиентов через маркетинговые коммуникации была лень. Лень ехать в другой конец города, лень обзванивать всех, лень торговаться со всеми подряд… В результате круг альтернатив сужался естественным образом. Но сейчас жизнь заметно упростилась и даже самый ленивый потребитель совершив пару нажатий получит альтернативы: «ок, вы мне понравились. а что предложат другие?». И через пять минут получается объективная картинка рынка.
Т.е. незнание о конкурентах перестало быть вашим преимуществом. Теперь необходимо уживаться именно с этой новой парадигмой, но как? На мой взгляд самый эффективный способ — это пустить конкурентов к себе. Не всех, допускаю, а идеологически близких. Возможности для дифференциации это не уменьшит, а вот жизнь потребителю — упростит.
Посмотрите, что делает Amazon: на его сайте можно купить новые книги, купить книги уже бывшие в употреблении, выбрать предложение не от самого магазина, а от его партнеров. Т.е. ты можешь купить новую книгу от Amazon за 80 долларов, от партнера за 75 или б/у за 30.
Разве это не подрывает основы бизнеса Amazon? Теперь уже нет. Потому как в случае с новой парадигмой все фишки и бонусы получает тот, кто становится точкой входа на рынок, а не тот, кто предлагает свои услуги. И это крайне важный момент.
Осталось лишь понять, как он меняет именно ваш бизнес. Более тесное взаимодействие с конкурентами никогда не рассматривалось как рыночное преимущество. Но что мешает пересмотреть этот подход и ответить для себя на простой вопрос: что если наши потенциальные клиенты будут знать максимум о наших конкурентах? Не плохое о них, а то же самое, что конкуренты рассказывают о себе. Проанализировав, можно найти много интересного.
Отпугивающий сервис
Уильям Тернер, “Невольничье судно”, 1840
Персональный, внимательный, активный и ненавязчивый сервис всегда воспринимается как положительная характеристика бизнеса. И про оборотную сторону такого сервиса говорить принято. Но у сфокусированных на качестве сервиса бизнесов есть и обратная сторона, способная не упрочить, а подпортить положение компании на рынке.
Во-первых, риск для компании представляет «персональный сервис». Ваш личный менеджер — это прекрасно. Но необходимо учитывать, что чем дольше клиент компании взаимодействует со своим персональным ассистентом, тем выше риск того, что он будет ассоциировать собственную потребность не с вашим продуктом, а с личностью менеджера. В результате около 15% лояльных клиентов покидают бизнес вслед за сотрудником компании, с которым они проработали около трех лет.
Это типичный B2B-риск. Но есть и B2C. Не говоря уже о жизненных примерах перехода за собственным мастером из одного салона красоты в другой, существует весьма большой риск, например, в ритейле — связанный даже не с какой-то особой инициативностью, а просто с присутствием продавца-консультанта в поле зрения покупателя.
Исследования говорят, что на 25% сокращается вероятность покупки в гипермаркете, если находящийся по соседству консультант решил вам помочь с выбором и вошел в вашу «личную зону», и до 37% возрастает этот показатель в «смущающих» категориях типа туалетной бумаги, средств интимной гигиены или контрацепции. Достаточно одного взгляда продавца (обычно, в глаза покупателю) чтобы поведение клиента внутри магазина изменилось. Не говоря уже об «активных продажах».
Для многих категорий продуктов «анонимность покупки» — является важным критерием и здесь у традиционного ритейла отбирают инициативу те, кто предлагает привести на дом упаковку без описания содержания. На это же работают кассы самообслуживания и специальные корзины, позволяющие скрыть часть содержимого от любопытных взглядов продавцов и других покупателей.
В подобном случае проявление высококачественного сервиса выражается не в заботе о правильной покупке, а в заботе о комфорте и приватности самого процесса. Это не просто «ненавязчивость» — это отсутствие свидетелей. И конечно же кнопка вызова консультанта-продавца по соседству.
Есть ли у вас SMM-стратегия?
Пабло Пикассо, «Герника», 1937
Всем нам знаком наводящий тоску контент. Неважно, в какой социальной сети это происходит, стремление сформировать «информационный поток» перевешивает желание приносить подписчикам пользу. В результате «рассинхронизации ожиданий» контакт исчезает.
Тематические группы и корпоративные страницы не столько вовлекают подписчиков, сколько засоряют их новостные ленты. Вроде бы и скучная информация, но отписываться лень. Впрочем, посредственный контент — это следствие другой, более серьезной проблемы: отсутствия стратегии.
То, что называется стратегией SMM, интернет-маркетинга или контент-маркетинга, на самом деле вовсе не является стратегией. Этим термином диджитал-маркетологи обозначают последовательность собственных действий: постановка задач, конкретные шаги, система оценок (метрики). Это важные части плана, но они не учитывают главного — контекста.
Изолированность интернет-маркетинга от стратегического контекста деятельности компании делает большинство «интернет-стратегий» бесполезными. Резонно, что специалистам по размещению рекламных объявлений не доверят написание конкурентной или даже маркетинговой стратегии; поэтому агентствам остается лишь действовать на свой страх и риск, составляя план рекламного флайта, но жонглируя определениями «высокого маркетинга» перед клиентами из малого и среднего бизнеса.
Проблемы начинаются, когда компания отвечает положительно на вопрос «Есть ли у вас интернет-стратегия?».
На разных стадиях жизненного цикла продукта организациям нужны совершенно разные инструменты, которые согласуются с огромным количеством бизнес-процессов: R&D, кадровой политикой, производственной стратегией, логистикой и дистрибуцией, финансами. В связке с ними же должна формироваться «интернет-стратегия», определяющая в какой момент, с какой целью и с помощью какого контента компания вовлекает потребителей, используя диджитал-инструменты.
Кто занимается согласованиями такого уровня? Никто. Агентствам это не интересно или не по силам, а клиенты зачастую об этом не задумываются. Почему?
По причине дешевизны самого инструмента. Представьте, что вы планируете рекламный флайт: приглашаете креативное агентство, которое создает рекламные ролики; анализируете аудитории различных ТВ-каналов, а также их пересечение с indoor и outdoor; рассчитываете синергетический эффект и выкупаете время и место; тестируете ролики на представителях ЦА; наконец, размещаете. Какое количество согласований приходится пройти, размышлений — осуществить, рисков — проанализировать?
Теперь сравните это с ресурсными затратами на пост в социальной сети. Именно из-за кажущейся дешевизны (такая публикация не стоит практически ничего) не формируется «входной ценз» на основе оценки потребительского качества. Это позволяет и агентствам, и заказчикам публиковать разнообразную информацию в неограниченных количествах. Стоит ли удивляться низкой лояльности потенциальной аудитории, если никто не беспокоится о рентабельности каждого сообщения?
Но за каждой публикацией стоят ресурсы. Если одно сообщение практически ничего не стоит, то оценить создание сотни публикаций уже не затруднительно. Даже если такая деятельность не требует прямых денежных затрат, она отнимает время, которое по факту (98 случаев из 100) расходуется впустую.
Да, социальные медиа — это прекрасный способ дотянуться до потребителя. Раньше донесение информации было дорогостоящей задачей, но сегодня выйти на контакт с потребителем намного проще; это снизило входной ценз и для тех, кто обеспечивает процесс, и для тех, кто ставит задачи.
Именно поэтому социальные сети наполнились навязчивым, «слишком продающим» контентом — совершенно бесполезным для потребителей. А что мы как потребители делаем, когда нас донимают? Если не исключаем такую возможность навсегда, то уж наверняка перестаем пользоваться услугами агрессивной компании. Об этом надо помнить.
Интернет дает возможность как никогда дешево донести сообщение до потребителя, четко определив «своего». К сожалению, легкость доступа имеет обратную сторону: неоправданно низкие требования к контенту и огромное количество «ламеров», злоупотребляющих ситуацией настолько, что у потребителей вырабатывается стойкое недоверие к SMM.
Да, Интернет — всего лишь дешевый канал связи, недорогой способ найти потребителя. Но дешевый канал вовсе не подразумевает возможность экономии на качестве контента и услуг.
SMM не условно бесплатен и вовсе не легко доступен. Чтобы грамотно воспользоваться преимуществами социальных медиа, необходимо серьезно вкладываться в контент и профессиональные маркетинговые услуги. Дешево обойдется лишь донесение информации (особенно по сравнению с ТВ и наружной рекламой). Но это — единственная выгода, и об этом надо помнить.
«Позиционирование»: суть и ошибки в работе с инструментом
Джон Стьюарт Кэрри, «Торнадо в Канзасе», 1929
«Позиционирование» уже на протяжении долгого времени остаётся одним из самых мощных маркетинговых инструментов и излюбленным оружием агентств и маркетологов. При этом популярность инструмента неразрывно связана и с драматическими ошибками, сопряженными как с его сутью, так и с его использованием.
Уже прошли те дикие времена, когда компании, агентства и дизайнеры «придумывали» позиционирование. Ноги этого явления растут из середины 50-х годов прошлого века, когда Дэвид Огилви впервые стал применять термин и подход для создания рекламных обращений, ориентированных на конкретную аудиторию. Ему, собственно, многие и приписывают авторство термина, который так легко «вошёл» в обиход постсоветского маркетинга.
Траут и Райс десятилетием позже сформулировали маркетинговую концепцию, более полную и жизнеспособную, чем рассуждения Огилви о рекламе и бренде. И в ней positioning on mind (так правильно звучит название — «позиционирование в голове») уже раскрывается не столько как креатив, как процесс достижения результата. Поэтому официальной датой рождения инструмента принято считать 1969-год.
Только вот в результате получилось «говорим Траут, подразумеваем Огилви». Маркетинговая концепция, в отличие от рекламной, так и не стала популярной. Куда проще воспользоваться простым инструментом, чем сложным — на том и порешили. И начали создавать позиционирование для чайников, утюгов, кофе и гамбургеров. Что заметно дороже услуг копирайтера по созданию конкурентного слогана.
Но суть маркетинговой концепции не в анализе конкурентов и поиске свободной ниши. Positioning on mind вовсе не идея, не результат, а цель. Можно охарактеризовать этот термин и как процесс — процесс размещения информации о компании в голове у потребителя, но на мой взгляд определение позиционирования как цели — более наглядно по одной простой причине.
Позиционирование (positioning on mind) это наиболее выгодная для компании позиция, стереотип, связанный с вашей маркой. Его смысл в том, что вы сразу вспоминаете компанию, продукт и бренд при возникновении соответствующей потребности. И это подробно расписано в книгах Траута и Райса. Но как достичь этой цели, как разместиться в голове? Да еще и с учетом того, что по сравнению с 1969-м годом выбор разросся кратно. (Спросить у Траута и прочитать все три книги).
При подобном вопросе совершенно очевидным становится процесс тактической реализации. Да, он связан с сегментированием аудитории. Но не на основе конкурентного анализа, как это принято делать впопыхах, а на основе конкурентной стратегии. Как правило, на основе стратегии дифференциации и сегментированной дифференциации. Именно тогда задействуется вся мощь инструмента. Потому как для того, чтобы занять место на полочке в голове у потребителя — необходимо время. Время, в пределах которого любое действие вашего бизнеса должно быть направленно на подтверждение стереотипа, культивируемого вашей компанией или брендом. И для достижения результата необходим не рекламный слоган, а пересмотр бизнес-процессов под призмой достижения цели — формирования позиционирования.
Особенно сейчас, когда воздействие потребителей на бизнес выросло, а решение о покупке может быть пересмотрено из-за не соответствующего нашей точки зрения комментария топ-менеджера в социальной сети.
Реализация задачи, сформулированной в гипотезе позиционирования, планирование процесса и достижение цели — стали очень сложной маркетинговой задачей. Заявить — доказать—создать лоббистов. Эта задача сильно отличается от той, что с легкостью решается в брендинговых презентациях поверхностным анализом конкурентной среды, согласитесь.
И именно поэтому на рынке столь большое расфокусированное предложение: ни компании, ни их клиенты толком не понимают что покупают и на чём основывается их выбор. Но если твёрдая уверенность у потребителя есть и он может её четко (в двух словах) сформулировать — вероятно вы уже достигли цели.
Тогда необходимо начинать думать о следующей.
