Лиды-убийцы: по ком звонит телефон?

Эта статья была опубликована на VC.RU, однако автор грустил, что отсутствие тщательно подобранных иллюстраций лишает текст задуманной остроты. Мы не могли отказать в помощи, поэтому вы можете прочесть у нас авторскую версию статьи. Материал длинный, настоящий лонгрид, но достоин внимания — и даже внедрения. Некоторые советы лучше почерпнуть из статьи, нежели познать на собственном опыте.

---

Оглавление

Кого лидген не убивает, тех он делает сильнее.
4Г: Гиперинфляция, Грязный трафик, Газпром, Глупость.

Г1 — Гиперинфляция звонков: чем больше — тем хуже.
Г2 — Грязный трафик: паршивая овца все стадо портит.
Г3 — Газпром: великая менеджерская мечта.
Г4 — Глупость, гордость и предубеждение.

Мифология продукта: мы добиваемся не правды, а эффекта.

Как подготовить менеджмент к появлению входящих звонков?
Мотивация менеджеров: верь мне, я продавец!

Половина сидела, вторая охраняла: где сажать и как контролировать?

Где делать офис обработки горячих входящих?
Как контролировать эффективность работы менеджеров?

Входящие: вы просто не умеете их готовить.

Растишка: как вырастить бизнес на звонках из e-commerce и не угробить его?

Кого лидген не убивает, тех он делает сильнее

При процедуре ускоренного вскармливания животных (КАФО) имеет место внушительная концентрация животных в <…> закрытом пространстве. Свинья на свиноферме <…> от рождения и до убоя остается в стандартной клетке из бетона <…> размером с животное. Животное не может лежать, и в результате у него появляются серьезные проблемы с ногами <…> Министерство сельского хозяйства США подсчитало, что 10 % всех животных, содержащихся в условиях КАФО, ежегодно гибнут из-за стресса, болезней и травм, а некоторых видов кур погибает до 28 %.

Уильям Энгдаль, «Семена разрушения», 2009

Все цифры и кейсы, приведенные в статье, абсолютно реальны. В некоторых случаях по соображениям NDA я не могу публиковать URL, фамилии и скрины из CRM, однако все соответствующие данные переданы в редакцию для подтверждения реальности приводимых цифр. Также в редакцию будут переданы контакты для связи с владельцами бизнесов по приводимым кейсам.

Илья Исерсон

Всем привет, я — промышленный маркетолог. Восемь лет подряд я занимаюсь тем, что привожу звонки в больших объемах на коммерческие сайты из поисковой и рекламной выдачи.

Когда меня просят рассказать о самых успешных моих проектах, перед глазами все время вспыхивают кадры из какой-то зоозащитной документалки: бройлер на птицеферме пытается встать на ноги, и тонкие кости ломаются под весом слишком быстро выросших мышц. Все потому что бройлера кормили стимуляторами для роста мяса, а не костей — и последние просто не успели вслед за мышечной массой.

Позже я прочитал описание этого процесса у Энгдаля в его книге об агробизнесе, вынесенной в эпиграф.

При чем здесь звонки и digital?

За последние 5-6 лет я видел множество бизнесов, повторивших судьбу этого бройлера. Некоторые из них выжили, сломанные ноги срослись, и теперь они крепче, чем гвоздь для гроба. Некоторые так и не смогли оправиться, оказавшись погребенными быстро растущим лидгеном из digital.

Давайте я попробую объяснить, как именно выглядит проблема на гипотетическом примере.

Представьте, что вы переехали в новый микрорайон и открыли небольшой магазинчик формата «пиво-соки-воды» на первом этаже жилого дома. В день к вам приходит 100-200 покупателей, вы продаете пиво после 23:00 и сигареты школьникам из-под полы, все счастливы. Но внезапно ближайший Ашан закрывается — санкции, кризис — и вы оказываетесь единственным магазинчиком в радиусе 3-4 километров, в районе с населением 50-100 тысяч человек. В магазин всегда стоит очередь, как в Мавзолей. Всегда грязно. Возросло воровство. Склад слишком мал, к обеду все раскупают, логистика не справляется, продавцы увольняются через месяц, так как нагрузка слишком большая. Контролирующие органы слетаются на вас как ястребы — больше на районе клевать им некого. Справитесь ли вы с таким ростом? Сумеете ли перестроить бизнес быстро и без потерь?

Лидген из e-commerce (поисковая выдача, контекстная реклама — в дальнейшем просто «из поиска») выглядит именно так, и часто действует на бизнес так же, как мощнейшие стимуляторы роста на несчастного бройлера. Если у вас есть несколько лишних миллионов рублей и работающий бизнес, то технически не составляет труда за 3-4 месяца обеспечить 100-150 рентабельных входящих звонков в день, а 300-400 звонков в день — за год-полтора. При этом, если у вас хороший маркетолог, то в 99% случаев он работает с простой максимой «чем больше лидов — тем лучше», да и сами вы в ней уверены — больше лидов, больше денег.

Приведенные выше цифры — это абсолютно реальные личные кейсы, взятые как из бизнесов моих клиентов, так и из бизнесов, в которых я сам участвовал как партнер.

Звонки «из поиска» — штука настолько же крутая, насколько и опасная. Обычно стандартная схема, сидящая в голове менеджера по продажам, состоит из 5 этапов:

1. знакомство;
2. выявление потребности;
3. презентация;
4. работа с возражениями;
5. сделка.

Выявление потребности — один из самых сложных этапов, но когда вы работаете с лидами «из поиска» — ничего не надо выявлять, клиент уже знает, что хочет. Именно отход от стандартной схемы и кажущаяся легкость развращают и уничтожают работающую парадигму продаж в головах менеджеров.

Давайте я расскажу, как это было со мной.

2009 год — старт проекта, B2B, строительно-инженерная тематика, продажа товаров и услуг.

2010 год — 20-30 звонков в сутки и первые легкие деньги, которые буквально брались из воздуха, в разжиревшей экономике, накачанной дешевыми кредитами после Quantitative easing 2008-2010 года:

— Здравствуйте, делаете это, нам срочно нужно?
— Конечно делаем!
— Выставляйте счет, завтра бригада должна быть на объекте!

На этот момент владельцы проекта зачастую сами отвечали на звонки.

2011 год — 50-60 звонков в сутки, инфраструктура компании в легком напряжении, но пока справляется. Из продаж впервые можно забирать по миллиону в месяц на рекламу. Понеслась!

2012 год — 100-150 звонков в сутки. Атлант (…или бройлер?) расправляет плечи, плечи похрустывают под массой быстрого и горячего digital-лидгена. Ценность звонка начинает инфлировать, первые критические конфликты между менеджерами, маркетинг в моем лице и руководство продолжают придерживаться парадигмы «чем больше — тем лучше» и «ввяжемся в бой, а там посмотрим». Мои сотрудники продолжают яростно жать на педали, раскручивая маховик трафика и заявок.

Начало 2013 года: лидген буквально за 2-3 месяца увеличивается почти втрое — до 450-500 звонков в сутки. Этому способствует несколько факторов: холодная зима, автоматизация и качественный скачок технического уровня маркетингового отдела, дальнейший рост бюджета.

В этот момент происходит коллапс.

Продажи вместо того, чтобы расти, начинают падать. Со 150 лидов мы зарабатывали больше денег, чем с 450, но проблема не в лидах — все они одинаково горячие и целевые, про одни и те же продукты, проблема в том, что кости бройлера уже сломались — инфраструктура компании не выдержала роста лидгена, который считался безусловным благом.

Даже тогда, когда продажи падали, мы не уменьшили количество лидов. Это была очень рискованная ставка, в значительной мере — с рисками и последствиями, которые не до конца осознавались ни мной, ни владельцами бизнеса. Осознание происходящего пришло только спустя 2 года, когда мы смогли кардинально изменить компанию и маркетинг, чтобы решить возникшие перед нами проблемы.

Это был очень сложный период, особенно учитывая тяжелейший кризис строительного рынка. За эти два года мы полностью перестроили маркетинг, логистику, продажи и работу с менеджерами и теперь знаем многое о том, что следует сделать, прежде чем покупать входящий лидген в больших объемах.

Это знание обошлось нашему бизнесу в десятки миллионов рублей прямых и косвенных потерь за последние 2-3 года, но теперь — это единственный стабильно растущий бизнес в своей тематике, даже на фоне коллапса рынка. В этой статье я хочу поделиться с вами этим знанием — если вы развиваете бизнес в e-commerce, и собираетесь привлекать «большой» лидген из поиска — то все, что ниже, для вас must read. Впрочем, даже если вы работаете с 10-15 звонками в день — все равно почитайте, ведь плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, верно?

4G: Гиперинфляция, Грязный трафик, Газпром, Глупость

Ниже я расскажу о четырех наиболее острых проблемах, которые не дают деньгам в бизнесе расти вслед за лидгеном. Вернее сказать, эти проблемы заставляют количество денег уменьшаться при кратном увеличении количества заявок. Описанные вещи начинают проявляться в компаниях от 50 лидов в сутки, при уровне более 100 лидов в день — становятся ключевой головной болью. Мы называем эту историю проблемой 4G: Гиперинфляция, Грязный трафик, Газпром, Глупость.

Г1 — Гиперинфляция звонков: чем больше — тем хуже

В чем проблема: люди устроены так, что ценят только то, чего не имеют. Вчера у вас не было входящих звонков вообще, сегодня их стало 20-30 на 5-6 менеджеров — будьте уверены, что эти 5-6 звонков на менеджера в день будут являться высшей ценностью для каждого из них.

Клиента будут уговаривать, в меру скромных умений работать с возражениями и вовремя перезванивать, быстро выставлять счета. Самые умные менеджеры, может быть, даже спросят клиента, не нужны ли ему запасные цепи к бензопиле, которую он заказал, но это уже — из опыта — бывает нечасто.

Когда через пару месяцев вы купите уже 60-100 звонков в сутки, вы обязательно столкнетесь с гиперинфляцией звонка. Попросту говоря, звонки перестанут ценить, картина взаимодействия менеджеров с клиентом резко поменяется.

На одного менеджера будет приходится уже до 20 звонков в сутки, причем в реальности это не 1 звонок в 24 минуты, исходя из 8-часового рабочего дня. На самом деле, это 1 звонок в 5-10 минут, так как 80% звонков чаще всего приходится на 1-2 локальных пика: промежуток с 10 до 11 утра и с 13 до 14 дня, например. В других тематиках могут быть другие пики, но они все равно будут: 80% контактов с клиентом будет сконцентрированы на 20% отрезке времени.

В этой ситуации ценность звонка для менеджера начнет стремительно падать. Зачем работать с возражениями клиента и предлагать ему допы, выяснять проблему и продавать решение, когда вокруг полным-полно звонков формата «выставите счет» и времени на всех все равно не хватает?

На самом деле таких «выставите счет» полным-полно с точки зрения менеджера, который видит только малую часть поля битвы, и его точка зрения искажена сиюминутной корыстью и ленью. Вы как руководитель бизнеса организовали инфраструктуру, логистику, ценовую политику, купили звонки — но инфляция ценности звонка заставляет ваших менеджеров отрабатывать только самые простые и очевидные заявки, бегать за клиентом уже никто не будет.

Здесь очень важный момент: большинство руководителей считает, что в такой ситуации в голове у менеджера сработает схема «я буду выкладываться и бегать за каждым клиентом, ведь так я заработаю больше денег» — это не так. Со времен Макиавелли, писавшего о неэффективности наемников на войне, известно, что деньги — один из самых слабых мотиваторов. Если есть возможность работать умеренно, и получать мало\средне, то большинство сотрудников, чисто статистически, рано или поздно пойдет именно этим путем, вместо того чтобы работать на пределе получать очень много. Самый сильный мотиватор, к слову, — это религиозная, фанатичная вера менеджмента в продукт, но об этом ниже.

Поэтому совершенно предсказуемо, что деньги, которые одни и те же 5 менеджеров доставали из 30 горячих входящих в день, могут уменьшиться в 1,5-2 раза, когда точно таких же звонков станет 100-120.

Как вторичное следствие проблемы, начинает падать эффективность работы менеджеров с собственной базой лояльных клиентов и холодным обзвоном, каковые часто имеют место быть в крупных компаниях. Об этом подробнее поговорим ниже, в разделе «Газпром: великая менеджерская мечта».

Как решать: практически единственный реальный метод решения этой проблемы — увеличение количества персонала в соответствии с количеством звонков. И речь не идет о том, чтобы просто набрать менеджеров по продажам и тут же посадить их на звонки. Речь идет о выстраивании инфраструктуры для набора менеджеров по продажам, отсеву, обучению, контролю и фильтрации.

Мы обычно рекомендуем использовать следующую схему:

1. Звонок должен быть дефицитом

Опытным путем определяется количество звонков на 1 менеджера, которое физически заставляет его выкладываться по максимуму на каждом звонке. Это однозначно будет некое дефицитное значение, то есть менеджеры тут же начнут ныть, что входящих мало — и если так, значит вы все делаете правильно. Запомните: входящий звонок всегда должен быть высшей ценностью, редкостью, дефицитом, событием.

В разных тематиках могут быть разные цифры, но в среднем, можно сказать, что средняя температура по больнице колеблется где от 5 до 40 звонков на менеджера в сутки.

Пять звонков на человека в день, как правило, являются нормой в сложных тематиках B2B (реже B2C), где менеджер продает клиенту не просто товар, а товар + некую интеллектуальную надстройку над ним.

Например, чтобы продать насос, нужно сделать расчет и подобрать оптимальную модель, чтобы продать монтаж отопления в частный дом, нужно скомпоновать под конкретные условия клиента кучу переменных, начиная от себестоимости работ и заканчивая оборудованием. Такие тематики, в которых менеджеры продают не товар, но решение проблемы — наиболее сложны с точки зрения воспитания и организации менеджерского состава, но и наиболее интересны.

40 звонков на человека в день — это уже ближе к ozon-формату, когда человеку требуется вполне определённый товар, часто это бизнесы по продаже бытовой техники и электроники. Хотя интеллектуальная добавленная стоимость, создаваемая менеджером здесь меньше, скрипты писать проще — но перегрузка менеджеров в таких ситуациях приводит к тому, что сам «якорь» (ноутбук, по которому человек обратился) продается нормально, но и маржа по нему 5%, а допы с маржой 50% (чехол, SD-карта и беспроводная мышка) менеджеры уже перестают продавать.

Что еще, помимо увеличения количества персонала?

2. Мотивация менеджеров

Мы следили за тем, что просил клиент и что продал менеджер — хотя для этого пришлось создать отдел контроля за лидами и прослушки звонков. За продукт, который клиент просил, менеджер получал условно 1% в качестве бонуса, и уже 5-6% — от тех товаров и услуг, которых напрямую не было в первоначальном обращении.

Но одной мотивации мало, давайте менеджерам скрипты на основе проективных вопросов, например:

— Здравствуйте, нужен станок для лазерной резки металла.
<…обсудили модель, выбрали, решили, клиент просит выставить счет на станок, менеджер отвечает…>
— А что еще будем включать в счет?
— В смысле? <клиент теряется>
— Обычно со станком все приобретают …
<менеджер начинает перечислять наиболее актуальные допы. С одной стороны, инициатива на стороне менеджера, так как он как бы отвечает глупому клиенту, с другой — идет отсылка к некоему условному «большинству», которое всегда берет со станком то и это. То есть, сам тон менеджера подразумевает — не бывает такого, чтоб брали один станок, это бессмысленно — и клиент уже начинает сомневаться в собственной правоте насчет покупки «голого» станка>
— <обсуждение допов>

3. Звонок как награда и система управления распределением звонков

Нельзя давать горячие входящие звонки менеджерам за просто так: они будут ценить только то, за что заплатили. Вы не поверите, но иногда «заплатили» — в самом буквальном смысле!

Реальный кейс: компания — лидер на рынке тендеров, закупок, торгов и аукционов. В компании 600+ менеджеров, все они исходно набираются на холодный обзвон. Входящих звонков много в абсолютных цифрах, но в расчете на всех менеджеров — ничтожно мало, 1-2 в стуки на менеджера, рынок очень сложный сам по себе для продажи. Входящие звонки, как ни странно, приходят на секретарш, которые принимают решение об их переводе на того или иного менеджера, или прописывают для определённых групп звонков правила переадресации. В итоге в компании сформировался «серый» рынок торговли лидгеном — менеджеры из личных средств (!!!) выплачивают секретаршам 10-15 т.р. в месяц за «правильное» распределение звонков, руководство компании об этом не в курсе.

Компания работает по всей России, и клиент часто может позвонить менеджеру в Москву (звонки сливаются на личные мобильные) посреди ночи из Владивостока и менеджеры (ведь свои кровные плачены!) посреди ночи вскакивают и начинают продавать — они реально ценят этот звонок, как ничто другое.

Мораль этой истории в том, что иногда, оказывается, геморрой можно вылечить, почесав правой пяткой левое ухо: конкретно в этой кампании именно проблемы инфляции и обесценивания входящих не стоит.

Окей, но этот тот случай, когда одна болезнь лечит другую, а как сделать правильно?

а). Жесткие нормативы по продажам «вхолодную», по своей базе — если в компании такое практикуется, допуск к горячим только после выполнения этих нормативов.
б). Жесткие нормативы по продажам с входящих обращений и неравномерное распределение звонков по менеджерам: кто лучше продает, того и тапки.
в). Технические средства быстрого распределения звонков. Руководитель отдела продаж должен иметь возможность одной кнопкой «отключать» одного менеджера от входящих и «добавлять» их другому. Мы это сделали на основе телефонного сервера с Asterisk на борту и набора правил переадресации.

4. Мультиканальный лидген и сглаживание пиков

В данном случае, под мультиканальным лидгеном я понимаю не множественность источников лидгена, а множественность средств для контакта с клиентом:

• звонок,
• обратный звонок,
• чат на сайте,
• заявка на сайте.

На каждый тип входящего обращения должна быть отдельная команда менеджеров: в чате нужен идеальный письменный русский и быстрая печать, а «телефонному» менеджеру нужен красиво подвешенный язык, а не граммар-наци скиллы.

Те же чаты для сайта дали нам огромный бонус: они забрали на себя часть звонков и дали дополнительные лиды, которые раньше просто уходили с сайтов. Снизилась перегрузка по «телефонному» каналу в пики, и оказалось, что для чатов гораздо проще писать скрипты, менеджеров гораздо проще обучить «продавать» в чате, чаты проще контролировать и корректировать.

Сглаживание пиков — не менее важная вещь. Если лидов много, посадите хотя бы одного менеджера работать ночью и по выходным, чтобы утро понедельника не превращалось в коллапс из-за накопившихся за выходные лидов. Если такой возможности нет — давайте людям скидки и бонусы за ночной заказ и заказ в выходные — уже сама модель такого заказа подразумевает, что человек готов оставить контакт и подождать пока с ним свяжутся в не-пиковое время, а это гораздо лучше, чем если он вернется к вам на следующий день «в пик» и позвонит, когда менеджеры будут в оверлоаде.

Г2 — Грязный трафик: паршивая овца все стадо портит

В чем проблема: звонки, которые получают ваши менеджеры, никогда не будут одинаковыми по своему денежному содержанию и сложности отработки. Небольшое количество звонков будут простыми — короткая логистика, клиента устраивает цена, у него нет вопросов, много денег. Такие звонки менеджеры будут считать эталонными.

Все остальные звонки, где нужно что-либо делать, менеджеры будут называть «грязными»:

• клиент в регионах, нужно решать по логистике;
• клиенту нужно делать расчет для продажи;
• у клиента небольшой потенциальный чек;
• клиент торгуется, имеются возражения по технической части;
• менеджер «плавает» в технических вопросах и сливает клиента, задающего таковые.

То есть вы должны быть на 100% готовы к тому, что вы купите в контексте или в SEO за немалые деньги 100 звонков в сутки — и тут же услышите нытье менеджеров: «нуууууу, это же грязный трафик, кому тут продавать».

Очень редко я на практике встречал ситуации, когда звонки были реально нетематическими: условно в компанию по продаже игрушек для взрослых, звонили за детскими игрушками. Чаще всего это была проблема виртуальных номеров-призраков, когда до вас этот виртуальный номер использовал кто-то другой. Иногда такое может быть, если вы используете CPA-траффик или очень грязный баннерный, но в общей массе это очень редкие и нетипичные случаи, которых практически не бывает при работе со звонками «из поиска».

Как решать: Это ровно тот самый момент, когда «только расстрелы спасут Родину».

В этой ситуации нужно быстро выявлять и увольнять менеджеров, особенно активно педалирующих тему «грязного трафика». Менеджер не имеет права на сомнение — если клиент интересуется продуктами или их аналогами, хотя бы косвенно входящими в ассортимент компании — значит, звонок горячий.

Адепты «грязного трафика» за 1-2 месяца могут испортить весь менеджмент, и вам придется либо увольнять всех либо «перепрошивать» мозги целой команде — а в этом случае проще и дешевле тупо всех уволить и нанять новых.

Проблема также решается правильным дозированием звонков (выше) и психологической подготовкой менеджмента к приему входящих, но об этом ниже.

Г3 — Газпром: великая менеджерская мечта

В чем проблема: когда вы начинаете покупать входящие звонки в больших объемах, рано или поздно вам звонят из условного Газпрома и просят продать ваших товаров на 100500 миллионов денег. Может быть, не с первой попытки, но рано или поздно у кого-то из менеджеров эпическая сделка выстреливает: продано!

С этой минуты у вас есть проблема: теперь никто из ваших менеджеров не будет уделять должного внимания простым в реализации, но «обычным» клиентам: сделка с «большим» клиентом станет своеобразным «божеством» в сознании отдела продаж, все будут ждать звонка из условного «Газпрома».

Никто из менеджеров при этом не понимает, что обычный, простой клиент с региональной стройки с заказом на 30 000 рублей — это практически гарантированная сделка, пусть и с небольшой прибылью. Довести такого клиента до сделки — проще простого, именно из большого количества вот таких небольших продаж складывается стабильность и успешность умного менеджера.

Но в реальности с этого момента менеджеры будут «забивать» на простых и мелких клиентов в угоду крупным и крайне сложным в реализации, будут тратить на этот крупняк много времени, в итоге проигрывая более матерым коллегам из других компаний и просто тем, кто успел вовремя договориться об откате.

Как решать: необходимо правильное позиционирование входящего траффика.

Важно:

1. Владелец и руководитель отдела продаж должны регулярно обсуждать с менеджментом входящие звонки и их работу по клиентам.
   Это дает менеджерам не только ощущение контроля — проговаривая это вслух, они лучше осознают и запоминают свои ошибки.
2. Важно публично награждать и «пиарить» внутри отдела продаж выдуманные или настоящие истории «крупной» сделки по «мелкому» якорю.

Кейс: Входящее обращение из далёкого северного региона, клиент интересуется тремя резиновыми уплотнениями по цене 500 рублей\штука, с доставкой. Доставка стоит в несколько раз дороже товара и в таких случаях менеджеры обычно сразу же тухнут: ну, какие тут шансы продать?

Да и сумма смешная.

Нам повезло, что этот звонок попал на правильного менеджера. Он начал грамотно «качать» клиента, так как увидел зацепку в программе обработки звонков — это северный регион, есть шансы попасть на газовиков или нефтяников.

Целью были не сами уплотнения, целью было выявить проблему — что сломалось, почему и где. Клиент оказался не против поговорить, так как ему действительно сами уплотнения были безразличны, ему нужно было решить проблему с течью на оборудовании.

Как итог: через 14 месяцев (!) после этого звонка менеджер закрыл сделку на сервисное обслуживание и поставку оборудования на НПЗ на несколько миллионов рублей, звонящий оказался мастером участка на этом НПЗ.

1. Ну и конечно же, еще раз отмечу важность дефицита звонков в расчете на одного менеджера.

Антикейс: около полугода назад мы начали делать маркетинг для компании, занятой в продаже и ремонт авто и спецтехники. На данный момент рабочий показатель — чуть более 100 лидов в сутки, средний чек — 20000–50000 рублей.

Уже в первый месяц поступления лидгена менеджеры «закрыли» на сделку крупный автокомбинат в Екатеринбурге — несколько миллионов рублей регулярных закупок ежемесячно.

Казалось бы, все хорошо, но по итогу третьего месяца продажи упали, хотя лидген рос в 1,5-2 раза каждый месяц: звонок инфлировался, на холодные звонки времени не осталось, мелочевку откровенно сливали, все ждали, пока снова начнут звонить автокомбинаты.

А они как-то больше не звонили.

В данный момент ситуация начала выправляться — начался набор свежих менеджеров, снижение количества звонков на человека и соответствующая психологическая работа с менеджментом.

Г4 — Глупость, гордость и предубеждение

В рамках этого раздела я расскажу о наиболее распространенных проблемах, связанных с человеческой глупостью, конфликтами и недопониманием внутри компании, извращённым восприятием внутренней конкуренции.

Конкуренция и конфликты внутри ОП

В чем проблема: В некоем сферическом экономическом вакууме, где обитает Адам Смит сотоварищи, обычно считается, что конкуренция — это хорошо. Что же происходит с конкуренцией на примере отдела продаж, работающего с входящими?

Как решать: Вообще, на свете есть идеальные (или почти такие) продавцы. Распознать их нетрудно: обычно это мужчины, немного за 30, опыт в продажах 5-6 лет или больше, на собеседовании их не волнует оклад (!), рабочее время, переработки, оплачиваемый фитнес и курсы английского. Их волнует только одно — реальные деньги и как следствие — размер их процента от продаж, количество и качество звонков, холодные они или горячие, средний размер чека.

Обычно такие люди хотят процент от вала, а не от прибыли — и очень часто заслуживают его.

Это — бойцы.

Если в вашем ОП есть 2 таких бойца, то вы можете смело устраивать между ними конкуренцию — для них конкуренция будет существовать только в плоскости денег — кто больше продал. Они могут таскать друг у друга клиентов, несомненно, могут набить друг другу морду на корпоративе — но по итогу все равно продадут, и руководитель останется в плюсе.

Кроме того, 2 бойца легко подтянут уровень обычных бестолковых менеджеров по продажам в количестве 7-8 человек: для этого «обычным» будет очень полезно «по секрету» слить размер бонуса бойцов.

Если у вас в ОП нет бойцов, то конкуренцию лучше не разжигать, выйдет себе дороже. Обычный менеджер по продажам, а именно они составляют 90-95% рынка, — это чаще всего недалекий, эгоцентричный, чрезмерно эмоциональный, мыслящий крайне короткой перспективой человек. Игры в конкуренцию с такими людьми приводят к тому, что они начинают заниматься чем угодно — личными обидами, склоками, выяснением отношений — только не продажами.

В голове у них не прописана жесткая установка, которая есть у каждого бойца — сколько я заработал за последнюю минуту?

И поэтому они могут позволить себе заниматься личными обидами вместо продаж — в ущерб вам и вашему бизнесу.

РОП против вас

В чем проблема: Еще одна распространенная беда — «РОП против вас». На практике, когда вы начнете покупать горячие лиды, скорее всего, вы столкнетесь с тем что ваш ОП никуда не годится — кого-то надо уволить, кого-то переучить.

Одновременно с этим вы можете столкнуться с тем, что руководитель отдела продаж не понимает и не приемлет происходящих изменений, не видит непрофессионализма и неподготовленности своих сотрудников к приему горячих звонков.

То есть психологически РОП — со своими людьми, вместо концентрации на прибыли и эффективности он сосредоточен на том, чтобы сохранить своих людей «как есть». Такие действия РОПа можно понять — если сегодня «менеджеры не те», то значит и он сам не идеален. Фактически, защищая их, он подсознательно воспринимает происходящее как агрессию против самого себя.

Как решать: С РОПом надо работать, разъяснять ему эту ситуацию — если менеджер по продажам неэффективен, значит, ему не место в компании, разъяснять, что положение РОПа конкретно в текущий момент зависит не от эффективности его менеджеров на входящих (ожидаемо, что она низкая), а от того, как он сам и его люди смогут адаптироваться к изменившейся ситуации в течение ближайших 3-6 месяцев.

Если же РОП соглашается с вами на словах, но вы все равно чувствуете его внутреннее противостояние — меняйте РОПа, другого выхода нет.

Техническая подготовка

В чем проблема: У менеджеров не хватает технической подготовки. Как следствие, менеджеры не только «плавают» в разговоре с клиентом, но и не могут предложить клиенту «правильные» допы.

Как решать: в этой ситуации можно очень удобно использовать т.н. «старых» менеджеров. Обычно это менеджер, который очень давно работает в компании и ему уже неинтересно продавать — он выгорел эмоционально, входящие звонки ему давать нельзя — продаж не будет. При этом по своим личностным характеристикам такие люди не могут расти «вверх» — они могут копать сами, но не могут заставить копать других.

Идеальная позиция для такого менеджера — бизнес-тренер: с одной стороны, это «как бы» рост для сотрудника, а с другой — возможность передать новеньким богатые технические навыки по продукту, которые накопились у сотрудника за годы работы в компании.

Мифология продукта: мы добиваемся не правды, а эффекта

Как известно, любой продукт обладает определённой мифологией, которую поддерживает и развивает для увеличения продаж. Именно это мифология, упаковка, зачастую слабо связанная с реальными ТТХ продукта, составляет большую часть стоимости товара. Например, Telegram якобы нельзя прослушать, Apple — элитарный продукт в рассрочку на 12 месяцев, 0 рублей первый взнос, Toyota никогда не ломается, а Samsung&Android — это для молодых и свободных.

Подобная мифология имеет хороших учителей в лице ключевых мировых религий и работает как «вовне» (новые верующие=новые покупатели), так и «вовнутрь» (проповедники=менеджеры по продажам).

То есть руководителю очень важно создать пусть скромную, в случае малого и среднего бизнеса, но вполне действующую религию вокруг собственного продукта и вполне искренне обратить своих менеджеров в эту веру.

Как подготовить менеджмент к появлению входящих звонков?

При внедрении входящего трафика на предприятии необходимо «продать» эту идею своим сотрудникам, обеспечить подготовку почвы в головах людей, дабы они понимали ценность и дороговизну входящих звонков. Это одна из наиболее важных проблем — отсутствие позиционирования входящих как некоей сверхценности. В этом нет вины персонала, это исключительно вина руководства — нужно заранее программировать людей, в буквальном смысле рассказывать, за сколько денег компания покупает один входящий звонок.

Очень важна форма, в которой этот месседж будет донесен до сотрудников. В идеальной ситуации — обыграть все так, чтобы запрос «а дайте входящих!» исходил от самих менеджеров, а вы как руководитель соглашались «купить» для них входящих звонков, но нехотя и с рядом условий, о которых мы как раз говорили выше. Такие вещи идеально обсуждать с менеджерами в неформальной обстановке, как бы советуясь с ними. Менеджеры должны видеть, что бизнес — это coza nostra, успех которого зависит от каждого из них.

Мотивация менеджеров: верь мне, я продавец!

Выше мы уже говорили о важности искренней «веры» менеджера в свой продукт. Kirby или пресловутый Amway — тому идеальные примеры. Эти бренды можно не любить, иронизировать над ними — но если вы руководитель, вы не можете недооценивать ту работу, которую они делают со своими менеджерами по продажам: простое обучение направлено не только и не столько на то, чтобы научить человека техническим характеристикам пылесоса.

В первую очередь такое обучение воспитывает фанатичных проповедников бренда, искренне верящих в особую миссию и полезность продукта. Конечно, в случае с бытовой косметикой сделать такое проще, чем в ситуации с продажей строительных бытовок.

Рост технической сложности продукта требует и роста общей эрудиции, технических знаний и опыта. То есть если домохозяйка органично продает Amway, то для продажи оборудования для горизонтально-направленного бурения хорошо бы поискать как минимум выпускника технического или строительного ВУЗа.

Но это именно технические вопросы, на которых по ошибке и концентрируются большинство руководителей — какой ВУЗ, опыт работы, резюме. Очень важна как подготовка системы подобного обучения, через которую должен пройти каждый менеджер, так и какие-то иррегулярные акции:

• возите менеджеров на предприятия, где работает ваше оборудование, пусть они общаются с заказчиком, чтобы видеть ту реальную пользу которое приносит оборудование;
• придумывайте сами и требуйте от производителя success story о продукте;
• регулярно награждайте и поощряйте менеджеров, проявивших себя при демонстрации клиенту наиболее выгодных особенностей продукта.

Половина сидела, вторая охраняла: где сажать и как контролировать?

Очень часто меня спрашивают — а где делать офис продаж под входящий трафик?

У этой медали есть две стороны. Если для продаж обязательно нужны личные встречи, то выбор тут небольшой — в том городе, в котором собираетесь продавать. Если же большая часть продаж совершается дистанционно, то вполне реально сэкономить и вынести большую часть трудовых активов из столицы в регионы.

Какие плюсы и минусы это в себе таит?

Плюсы:

• В городе с населением 300-500 тысяч человек нетрудно быть работодателем мечты. Суммарный заработок в 60 000 — 70 000 рублей для опытного менеджера, небольшой по московским меркам, будет сильнейшим мотиватором и привязывающим фактором — даже несмотря на весь мой скепсис по отношению к деньгам как к мотиватору. Такая зарплата сразу же поставит вас в 2-3 раза выше местного рынка труда.
• Интернет, аренда, парковка — даже в недалеких от Москвы Туле, Смоленске или Брянске все это стоит небольших, по столичным меркам, денег.

Минусы:

• Небольшая база трудового ресурса. Практика показывает, что «нормальная» фильтрация на позицию «менеджер по продажам» при умном HR — от 0,1 до 0,5 процента. Таким образом, в городе с населением 300 000 человек можно столкнуться с тем, что кандидаты кончатся как таковые. Например, взять 20 человек для обработки 200-250 звонков в день — будет уже проблематично.

Как альтернатива могут вполне подойти миллионники типа Воронежа, Челябинска или Самары — цены, конечно, повыше, но все равно приемлемо, а народу уже вполне достаточно.

Как контролировать эффективность работы менеджеров?

Помимо всего прочего, не следует забывать и о старом добром физическом контроле менеджеров. Вам пригодится запись звонков (не жадничайте, отдайте 100-150 т.р. за корректную настройку Asterisk или аналога) и несложные скрипты для оператора прослушки.

Только не забудьте о том, что оператор прослушки должен быть анонимом, желательно вообще физически расположенным далеко от офиса продаж.

По скрипту, который составляется индивидуально под каждый бизнес-процесс, оператору вполне достаточно прослушать 20-30% звонков по каждому менеджеру. Параметры оценки записи звонка должны быть очень простыми, либо бинарными «да-нет», либо, как максимум, «оцените в баллах от 1 до 5».

Для такого оператора будет полезно вместе сделать «обучающую выборку» — прослушать вместе с ним 200-300 звонков, совместно расставляя оценки. После этого, можно будет отвлекаться самостоятельно только на записи звонков\логи чатов с клиентами, помеченные оператором как «проблемные» по ряду параметров.

Входящие: вы просто не умеете их готовить

Если вы думаете, что я пишу все это, потому что умный и предусмотрительный — вы ошибаетесь. Убытки — неплохой мотиватор запоминать и записывать собственные косяки, после N-ого раза можно даже научиться их решать. Все, о чем написано выше — вещи, понятые после многочисленных ошибок, совершенных вместе с теми компаниями, которым волею судьбы мне пришлось помогать с лидгеном.

Напоследок я сделаю попытку подведения итогов — о чем хорошо бы подумать заранее, если вы тот самый босс, который собрался завоевать вселенную?

Растишка: как вырастить бизнес на звонках из e-commerce и не угробить его?

Собираетесь в лидген из digital — начинайте с контекстной рекламы/Маркета, не лезьте в SEO, пока не обожжетесь.

При условии, что у вас есть нормальный PPC-специалист и нормальный SEO, разница между этими каналами такая же, как между покупкой и арендой квартиры: можно быстро арендовать квартиру за мало денег и попробовать обжиться в новом районе, а можно отвалить чемодан кэша за квартиру, рядом с которой через год внезапно построят НПЗ.

Поэтому идеальная схема обычно выглядит так:

• привлекаем 50-100 звонков из контекста, получаем проявления проблем, описанных выше;
• снижаем кол-во звонков (благо, в контексте это 1 кнопка) до 30-40 и начинаем решать проблемы;
• думаем, что решили — добавляем звонки обратно;
• оказывается, не решили — цикл повторяется до тех пор, пока не решим хотя бы самые насущные проблемы. В идеале в случае малого\среднего бизнеса, ОП с контекста должен зарабатывать на оплату рекламы, на собственные зарплаты и еще как минимум 300-400 т.р. сверху вам на пиво и маркетологу на SEO 😉
• начинаем заниматься SEO — но это уже другая, не менее веселая история длиной в 1-2 года 😉

По традиции, такая статья должна завершаться умной мыслью, показывающей то, насколько автор крут, мудр и познал дзен:

Поэтому давайте и я попробую:

Помните о том, что входящие звонки сами по себе — не есть благо для бизнеса. Входящие звонки работают только тогда, когда адекватно звонкам работает и остальная инфраструктура компании — обработка звонков, бэкенд, логистика, закупки и IT.

p.s.
За подбор иллюстраций к статье полностью ответствен автор ☺