Очень часто для того, чтобы не принимать в процессе изменения бизнеса радикальных решений, мы апеллируем к понятию «наша целевая аудитория». Для аудитории это может быть слишком смело, слишком тонко, чересчур прогрессивно и вообще — не поймут.
Действительно, говорить на понятном для своей аудитории языке — это прекрасно. И в этом разговоре происходит совместное развитие — компания своим предложением развивает культуру потребителя, а потребители — развивают ваш бизнес. Штука в том, что в таких отношениях всегда кому-то из двоих принадлежит инициатива — кто-то учитель, а кто-то ученик. И это не загадка. Учитель — это всегда бизнес. Он не потакает желаниям клиентов, а развивает их. И клиентов, и их желания.
Но о каком развитии может идти речь, если бизнес постоянно идет на поводу у менее грамотной аудитории?
Вы спросите, почему это аудитория менее грамотная, чем компания? Потому что потребители готовы платить за продукт, который у бизнеса получается лучше, чем у них самих.
Это логично. А вот почему бизнес, у которого продукт получается лучше, чем у потребителей, должен следовать за потребителями, опасаясь того, что они что-то «не поймут» — не очень понятно.
У любого бизнеса есть и просветительская функция. Просто чтобы донести до потребителя то, что изложено абзацем выше. Доказать, что выгоднее (ценнее) обратиться к нам, чем сделать самому. А это пусть и завуалированное, но обучение потребителей. Их развитие. (Только не путайте с тестированием на потребителях).
Если не бизнес, то кто сделает покупателя лучше?
Но если мы говорим о том, что в отношениях «учитель—ученик» бизнес однозначно занимает позицию ученика [идя на поводу у представлений своей ЦА — прим.ред.], возникает вопрос: если не компания, то кто? Кто будет развивать спрос и создавать новые предложения, отличающиеся от старых? Кто будет помогать переходить потребителям на новый уровень? А как это сделать, не предлагая решения, наглядно отличающиеся от существующих?
Более того, если мы инициировали процессы трансформации бизнеса, изменения предложения ценности, стремимся к смене восприятия и позиционирования — и все действия направлены на достижение этих результатов — то это в том числе означает, что наша текущая аудитория нас не устраивает.
И несмотря на то, что задача смены аудитории стоит весьма четко, мы используем старую аудиторию, которая не принесла удовлетворительных результатов, как щит, которым мы прикрываемся от необходимых трансформаций. Ведь чем радикальнее решение, тем быстрее оно приведёт к смене аудитории.
Да, действительно, всех волнует лаг, когда старая аудитория нас покинула, а новая еще не пришла. Но вот что любопытно: если мы посмотрим на рынок внимательно, то выясним, что такого не происходит. Даже радикальные решения не отталкивают старую аудиторию моментально — инерция в спросе присутствует всегда. Более того, проблема возникает не тогда, когда аудитория меняется, а тогда, когда предложение для новой аудитории не кажется ей интересным.
Мы знаем много примеров неудачных ребрендингов и нашумевших провалов. New Coke, Edsel, Tropicana, Sony Librie и т.д. Примеров можно найти много. Но ведь помимо них есть и примеры удачных решений. И если посмотреть на полки магазинов — их большинство.
Радикальная трансформация, рефрейминг — это очень сложные и рискованные процессы. Но это тот самый предпринимательский риск, оборотная сторона которого — рыночное признание. Это необходимое зло, которого невозможно избежать. Более того, чем чаще вы меняетесь, тем сложнее вашим конкурентам. Создавать сложнее, чем копировать, но и выигрыш больше. И, что более важно, степень удовлетворения собственной работой — несоизмеримо выше. А это открывает новые перспективы…
Единственное, что важно — это планомерность и взаимосвязанность трансформаций, общий стержень (pivot, как говорится). И мы опять уходим в вопросы идеологии. Но об этом — позже.
